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Werden tatsächlich Einsparpotenziale aus Zeitgründen übersehen?

Viele Mitarbeiter im Einkauf und in den Fachabteilungen sind mit dem Tagesgeschäft bereits an ihren Kapazitätsgrenzen angelangt. Es kommt immer öfter und nicht nur in Urlaubszeiten vor, dass die Vielzahl der operativen Prozesse an manchen Tagen überhand nehmen. Es ist ja was Positives wenn das „Geschäft“ floriert, aber andererseits ist es auch wiederum schlecht für das Unternehmen. Es verliert Geld, weil Zeit für das „wichtige“ im Einkauf fehlt.

Die Mitarbeiter werden zu sehr von genau genommen einkaufshemmenden bürokratischen und alltäglichen „kleinen“ Tätigkeiten in Anspruch genommen. Das Unternehmen ist eben so strukturiert hört man dann; man kennt die Abläufe und lebt schon lange Recht gut damit. Und man sieht witzigerweise auch aus Zeitgründen, keinen Ansatz sich unbedingt mit diesem Thema beschäftigen zu müssen. Denn wie bereits erwähnt, das Geschäft blüht.

Genau genommen werden die unzähligen kleinen Schritte um Materialien wie C-Teile, Ersatzteile/MRO und indirekter Materialbedarf zu bestellen nur am Preis festgemacht. Wirtschaftlich sinnvolle Überlegungen, die in Richtung Automatisierung und Standardisierung gehen und in anderen Bereichen seit Jahrzehnten Einzug gehalten haben, kommen aus Zeitgründen nicht zum Zuge.

Statt nur den Kaufpreis und nur das Freigabeverfahren im Auge zu haben, wäre es doch deutlich sinnvoller auch über die verdeckten administrativen Kosten bei Nebenlieferanten, also über den Gesamtprozess einmal nachzudenken.

Einsparungen durch Prozessoptimierung zu generieren sind für einen erfahrenen Dienstleister kein Hexenwerk. Wird einmal die kundenspezifische Beschaffungsregel besprochen, wird der professionelle Dienstleister dauerhaft für eine optimale, flexible und kundenspezifische Bestellabwicklung sorgen und die Mitarbeiter haben endlich Zeit für das „wichtige“.

Bekannterweise sind Veränderungen nicht immer beliebt. Aber hier geht es um viel Zeit und Geld. Prozesskosteneinsparungen, kann man für neue Ideen „für mehr Umsatz“ einsetzen. Und warum sollten Unternehmen dies nicht nutzen.

Die Ausprägungen von Maverick Buying und Handlungsmöglichkeiten dieses zu unterbinden

Die Beschaffungen außerhalb standardisierten Beschaffungswege sind nicht immer gleich.
Eine Unterscheidung lohnt sich – unterschiedliche Arten erfordern unterschiedliche Reaktionen.Das Spektrum der Reaktionen auf Maverick Buying kann von Schulungen bis hin zu klaren Compliance-Strukturen gehen, muss aber immer individuell gewählt sein.

 

 

Outsourcing ohne Kontrollverlust

Gegenüber ihrem Kerngeschäft (ca. 20% Lieferantenanteil) sind Unternehmen bei ihren Nebenlieferanten (ca. 80% Lieferantenanteil) mit Intransparenz und ineffizienten Beschaffungsprozessen konfrontiert.

Der ständige Wachstum von Lieferantenvielfalt und dem Markt sowie die höchst unterschiedlichen Materialanforderungen der Fachbereiche führen zu manuellen Bestellungen und einer Flut von kleinen Eingangsrechnungen. Oftmals manuelle Prozesse, weil ERP-Systeme für die Abwicklung von Nebenlieferanten nicht gedacht und einfach zu teuer sind. Häufig bestellen verschiedene Abteilungen über unterschiedliche Wege auch aus Zeitgründen direkt und am Einkauf vorbei.

Die große Herausforderung lautet: Ressourcen sinnvoll einsetzen!

Natürlich ist es zu teuer den Einkauf bei jeder Kleinbestellung mit den üblichen Themen der Lieferantenpflege, -integration, -entwicklung, -förderung und -erziehung zu konfrontieren. Der Aufwand wäre unbezahlbar. Eine sinnvolle Nutzung der verfügbaren Ressourcen ist dies nicht.

Zuverlässig und kontrolliert!

Entscheidend für das Unternehmen ist, dass die jeweilige Fachabteilung einerseits zuverlässig schnell das Produkt erhält und andererseits der Einkauf ohne Kontrollverlust immer auf der sicheren Seite ist.

Die Lösung ist für einen erfahrenen externen Spezialisten einfach. Er nimmt die Bestellungen entgegen und berücksichtigt die Einkaufsvollmachten. Dadurch ist ein schneller, gesicherter und zuverlässiger Bestellprozess, welcher individuell auf das Unternehmen ausgelegt ist, für alle Besteller einheitlich standardisiert. Alle Oberbegriffe wie Preis, Qualität und Service sind definiert. Ein Servicepartner für die Beschaffungs- und Kreditorenabwicklung verschafft dem Einkauf sofort die volle Kontrolle. Damit sind Preis, Qualität, Transparenz gesichert und die Beschaffungskosten von der Bestellung bis zur monatlichen Sammelrechnung gedeckelt.

Die Glaskugel weglegen und indirekte Materialien transparent machen lassen

Der Blick in die Glaskugel ist oft der einzige Weg für einen Mittelständler um die tatsächlichen Kosten bei indirekten Materialien aufzuzeigen. Das Konto „Allgemeine Kosten“ wird der Einfachheit halber gerne genutzt und das Budget steigt von Jahr zu Jahr. In kleinen und mittelständischen Unternehmen sind indirekte Kosten in der Regel einfach schwer transparent zu machen.

Die Größe der Einkaufs- und Controlling-Abteilung lassen es nicht zu tiefergehend auf die Ausgabenpositionen einzugehen. Eine ERP-Lösung ist vorhanden, die Pflege allerdings zu teuer. Abgesehen davon werden die ERP-Systeme immer komplexer und somit nicht zwingend einfacher zu bedienen.

Dennoch laufen ~80% aller Beschaffungs- und Kreditorenprozesse auf indirekte Kosten. Viele Ausgaben werden erst stark zeitverzögert aufgedeckt, beispielsweise mit der Kreditkarten-Abrechnung der Mitarbeiter. Die Tendenz zum Maverick-Buying existiert fast ausschließlich bei indirekten Materialien.

Alles in allem nicht so gut! Viele Kostenpositionen entstehen, man kann grob vermuten wo, aber man kann in der Regel einfach nicht so viel tun, ist schließlich nicht die Hauptaufgabe. Sicherlich kann die eine oder andere Schraube gedreht werden um Verbesserungen zu erzielen, aber alles in allem passiert erst einmal wenig.

Warum eigentlich Transparenz?

Es sind doch nur C-Teile, MRO und indirekte Materialien, also Nebenlieferanten. Stimmt, aber genau hier liegt ja der Vorteil. 80% der Arbeit von Einkauf und Buchhaltung entstehen ja genau hier. Und genau hier kann die Transparenz sehr hilfreich sein um Kosten zu sparen, Benchmarks zu machen oder Prioritäten zu setzen zu können.

Wo liegen also die Potentiale?

Status Quo:

Eigene Ressourcen haben in der Regel wichtigeres zu tun als sich um x verschiedene Nebenlieferanten zu kümmern. IT-ERP Systeme sind für kleine und mittelständische Unternehmen zu teuer (in Anschaffung und Prozesskosten).

Die Lösung:

Intern haben wir also wenige Möglichkeiten etwas zu verändern ohne gleich tief in den Budget-Topf zu greifen. Somit schauen wir mal nach externen Lösungen.

Wie wäre es einfach die Zahl der Nebenlieferanten zu minimieren? Voraussetzung: Qualität und Kosten bleiben mindestens gleich. Je weniger Lieferanten, desto einfacher ist es die Transparenz herzustellen.

In simplicitas veritas

Im einfachen und offenen liegt die Wahrheit, und noch viel mehr liegt darin. Gerade im Mittelstand ist der Einkauf mit operativen Tätigkeiten beschäftigt und gerade deshalb gibt es hier immense Einsparpotentiale zu heben.

Angenommen man hat nur noch einen Dienstleister für Nebenlieferanten der von Büromaterial bis hin zu Sonderbeschaffungen alles liefert (Single Sourcing nennt man das gerne bei A-Lieferanten). Dann würde dieser Dienstleister am Ende des Monats eine Rechnung für alle bestellten und gelieferten Produkte stellen. Das würde dann so funktionieren wie eine externe Einkaufsabteilung für alle Nebenlieferanten.

Sämtliche Ausgabedaten stehen auf einer Multi-Lieferanten-Sammelrechnung aufgeschlüsselt nach Kostenstellen, Mitarbeitern, Sachkonten oder Projekten zur Verfügung. Die Einspielung der Daten ins unternehmensinterne Datenverarbeitungsprogramm sollte ebenfalls problemlos sein. Ein gezieltes Herausfiltern von Daten ist dann jederzeit möglich. Der Nutzen für das Unternehmen liegt auf der Hand: Da manuelle Eingaben entfallen und Überweisungen drastisch reduziert werden, vereinfachen sich die internen Abrechnungsläufe, die Einkaufskosten sinken (TCO).

Die Rechnung für eingekaufte Waren muss erst mit einer Zeitverzögerung von bis zu 58 Tagen nach dem Wareneinkauf beglichen sein. Durch diesen Zahlungsaufschub kann das Unternehmen seine Liquiditätsplanungen optimieren und den Cashflow verbessern. Der oft lange Zeitraum vom Wareneinkauf bis zur Bezahlung durch den eigenen Kunden wird so leichter überbrückt.

Im Endeffekt alles Nebeneffekte des Wunsches nach mehr Transparenz.

Gar nicht schlecht, dieses Streben nach Transparenz.

Warum E-Procurement bei Nebenlieferanten seinen Zweck verfehlt

 

Alles Leben steht unter dem Paradox, dass wenn es beim alten bleiben soll, es nicht beim alten bleiben darf.

Franz von Baader (1765-1841), dt. kath. Theologe u. Philosoph

 

E-Procurement-Varianten für C-Teile gibt es inzwischen wie Sand am Meer. Jeder Softwareanbieter und jeder Lieferant setzt auf sein Modell. Nimmt man die unternehmensspezifischen Produktbedarfe eines beschaffenden Unternehmens unter die Lupe, stellt man sehr schnell fest, dass mit den E-Procurement-Angeboten seiner Zulieferer nur Teillösungen bestehen und das eigene ERP-System für Neben- und Ergänzungslieferanten zu aufwendig, zu teuer ist.

Eine Sell-Side-Lösung ist ja schon praktisch – für absolut standardisierte Produkte. Sobald etwas Spezielles beschafft werden muss, ist die Sell-Side-Lösung raus. Eine zweite und dritte E-Procurement Lösung muss her um die nächsten Produkte auch schlank zu beziehen.

Marktplätze haben sicherlich auch ihre Berechtigung. Die mannigfaltige Lieferantenauswahl (30 Anbieter für Bleistifte mit Preisspannen von 0,30 €- 0,33 €) ist riesig, bildet die Kernherausforderung bei indirekten Materialien, die Prozesskosten reduzieren, aber nicht ab.

Ein Webshop für Büromaterial ist schon sinnvoll, schade nur dass hier eine Amazon-Bestellung wieder nicht geht, genauso wenig funktioniert die Bestellung eines Spezialteils. Das ist ja total ärgerlich, denn eigentlich ist die E-Procurement Lösung ja dafür da Prozesskosten abzubauen und nicht um neue Kosten aufzubauen.

Die Gemeinsamkeit von Sell-Side Lösungen und E-Martkplätzen ist die letztlich doch mangelnde Flexibilität. Es sind und bleiben Lösungen (wie der Name ja schon sagt) die den Anbieter fördern. Dass das zu einem erhöhten Aufwand führt ist klar. Gerade in Zeiten der Arbeitnehmerüberlassung sicherlich nicht die prozessorientierteste Idee neue Mitarbeiter mal schnell x verschiedene Webshops und E-Procurement-Lösungen lernen zu lassen.

Eine perfekt umgesetzte E-Procurement-Buy-Side-Lösung ist fantastisch, aber ziemlich teuer in Anschaffung und Betrieb und ist selbst für Großkonzerne wirtschaftlich nicht wirklich sinnvoll. ERP-Systeme rechnen sich nur bei regelmäßigen Bestellungen.

D.h. der gesamte Purchase-to-Pay Prozess ist ja dann doch wieder kompliziert und x-Fach dupliziert.

Die Frage wie sinnvoll x verschiedene E-Procurement Lösungen sind, kann hier einfach mal gestellt werden.

Die Alternative

Um nun das Eingangszitat aufzufassen und dem Zitat von Herrn von Baader entgegenzutreten:

Die ständig steigenden Möglichkeiten des Internets sind sicherlich immens, einen einfachen Prozess garantieren sie jedoch nicht (wer jemals ein Bahnticket online gekauft hat ist hier im Thema). Um einen einfachen und schlanken Prozess bei indirekten Materialien zu garantieren werden keine teuren E-Procurement Lösungen gebraucht, ein gut durchdachter Prozess und der Servicegedanke sind hier wesentlich effektiver.

Es gibt eine einfache Lösung für die Frage nach dem schlanken Prozess bei der Beschaffung von indirekten Gütern. Statt vielen, nur noch ein einkaufssicheres Bestellsystem, dass flexibel und tatsächlich für jeden Bedarf geeignet, Bestellungen aufnehmen kann und für die prompte, gewohnte Lieferabwicklung sorgt.

Diese Verbund-Systemlösung berücksichtigt die kundenspezifische Lieferanteneinbindung und garantiert die gewohnten Preise, Qualität und Lieferzeiten. Kompetenzbasiertes Einkaufsmanagement bei Nebenlieferanten garantiert nicht nur unternehmensspezifische Warenkörbe, sondern noch besser, individuelle lieferantenübergreifende Warenkörbe für den jeweiligen Fachbereich (auch für Freitextbestellungen) jederzeit einfach genutzt werden.

Im Sinne des Unternehmens können vom Einkauf strikte, Kostenstellen- und Regional unterschiedliche Kontrollfunktionen bezüglich Materialdisposition, Materialpreis- und Bestellwert, Kostenstellen- und Monatsbudget genutzt werden. Gegenüber allen E-Procurement Lösungen bestehen dann die echte Bündelung der Bestellvorgänge sowie ein medienbruchfreier elektronischer Beschaffungsprozess. Unter anderem sind die 100% Einkaufskostentransparenz und hohe Zeit- und Kosteneinsparungen die Folge.

Beschaffungs- und Kreditorenprozesse die zu einem sinnvollen Supplier Relationship Management führen können einfach und ohne Investment verbessert werden.

10 effektive Wege das Kreditoren-Management zu stärken

Die Kreditorenbuchhaltung ist für die Buchführung der Kontokorrentbeziehungen zwischen Lieferanten und Dienstleistern und dem eigenen Unternehmen zuständig. Viele Prozesse und Arbeitsschritte laufen hier zusammen. Um Prozesse, Workflows und die allgemeine Performance der Kreditorenbuchhaltung zu verbessern können viele Stellschrauben bewegt werden – und das nicht nur in der Buchhaltung.

Aufgrund der internen Vernetzung der Kreditorenbuchhaltung können hier in vielen anderen Bereichen unternehmensübergreifende Effekte generiert werden.

Folgend einige Beispiele:

  1. Lieferantenanzahl verringern und hierdurch bessere Konditionen erreichen
  2. Warengruppenmanagement starten
  3. Anzahl der Zahlungsläufe verringern
  4. Liquiditätspläne aufstellen und nachhalten
  5. Reporting Tools einsetzen
  6. Den Weg einer Bestellung nachverfolgen und Interne Prozesse betrachten und verbessern
  7. Einheitliche Zahlungskonditionen verhandeln
  8. Skontoregelungen vereinheitlichen
  9. Immer aktuelle Kennzahlen mit in Lieferantengespräche einbringen
  10. Abteilungsübergreifend planen und handeln

Maverick Buying – hohe und vermeidbare Kosten

Im Optimum ist die Einkaufabteilung bei allen Einkaufs- und Beschaffungsprozessen involviert. Dies kann durch das Aushandeln von Rahmenverträgen, festgelegte Prozesse oder auch durch die direkte Beschaffung geschehen. Dies hat den Vorteil, dass Einkaufsprozesse schlank bleiben, Transparenz gewährleistet wird und die Total Cost of Ownership gering bleiben.

Interessanterweise bestellen in sicherlich 70% aller mittelständischen Unternehmen die Fachabteilungen an der Einkaufsabteilung vorbei. Bei Hauptlieferanten undenkbar, gibt es gerade bei der Beschaffung und Bestellung von indirekten Materialien viele Ursachen für Maverick Buying.

  • Unwissenheit über interne Prozesse
  • Unwissenheit über eingesetzte Software
  • Keine klare interne Unternehmenskommunikation
  • Keine Standards für die Beschaffung
  • Vermutung, dass höheres Category Wissen in der Fachabteilung liegt

Ein ineffizienter Beschaffungsprozess

Im Grunde steht Maverick Buying für einen ineffizienten Wareneinkauf, für noch höhere Prozess- und Transaktionskosten wie im Normalfall, für zusätzliche Einkaufsnachteile durch die fehlende Bündelung und für Intransparenz bei den Kosten und im Materialverbrauch im Unternehmen.

Das alles ist gerade bei indirekten Materialien vermeidbar und ärgerlich. Die sowieso schon hohen anteiligen Prozess- und Transaktionskosten, sowie das fehlende Volumen für Rahmenverträge verursachen übermäßige und vermeidbare Kosten.

Neben den quantitativen Verlusten entstehen ebenfalls einige qualitative Probleme durch Maverick Buying. Jede nicht konforme Bestellung verringert die Kostentransparenz. Ein Mitarbeiter der beispielsweise eine Kreditkarte sowohl zum Tanken, als auch zur Werbemittelbestellung und Onlinedruck (…“der Einfachheit halber“ …) nutzt, trägt wenig zur Kostentransparenz bei. Im besten Fall wird alles seiner Kostenstelle zugeordnet, von Sachkonten ist hier allerdings nicht zu sprechen (zumindest nicht ohne einen erheblichen Mehraufwand). Somit ist eine sinnvolle Auswertung der Kostentreiber nicht möglich, Economies of Scale können nicht umgesetzt werden und Opportunitätskosten entstehen.

Kein Land in Sicht?

Maverick Buying kann viele Ursachen haben, viele Kosten verursachen und benötigt demnach auch viele Lösungsansätze. Ein klassisches Patentrezept gibt es nicht, aber es gibt viele kleine Hebel mit denen man arbeiten kann … und letztendlich muss.

Am Start steht immer die Analyse der bestehenden Prozesse und Gesamtorganisation. Gerade bei schnell gewachsenen Unternehmen kann es hier schon einige Lösungsansätze geben. Neben dem wichtigsten Punkt, der Schaffung von optimierten Prozessen können noch weitere Hebel gestellt werden.

  • Kompetenzbasierter, individueller Einkauf
  • Workshops für Maverick Buyer
  • Interne Kommunikation von Rahmenverträgen
  • Schaffen von Standardmaterialien

Da die internen Ressourcen oft begrenzt sind und strategische Projekte oft hinter dem operativen Tagesgeschäft zurückbleiben kann es sich hier durchaus lohnen externe Partner an Bord zu holen. Die stringente Unterbindung von Maverick Buying senkt die Einkaufskosten in der Regel deutlich. Das kommt dem Return on Invest zu Gute und steigert den langfristigen Unternehmenserfolg.

 

Das Pareto-Prinzip und der moderne Einkauf

Schon im Anfang des 20. Jahrhundert wurde das Pareto-Prinzip entdeckt. Damals noch als Beschreibung der unausgeglichenen Verteilung von Wohlstand in der Bevölkerung, hat das Pareto-Prinzip eine starke Aussagekraft für viele ökonomische Wirkungsmechanismen. Die moderne Deutung, dass etwa 80% einen Effekts über 20% der Ursachen erzeugt werden, ist heute vermehrt im Vertrieb und im Zeitmanagement zu finden.

Aber gerade in der Beschaffung ist die 80/20 Regel ein wirksames Werkzeug um Prozesse zu optimieren und sinnvoll zu steuern. Die Umsetzung des Pareto-Prinzips ist im Einkauf die ABC-Analyse. Die typische Erkenntnis aus einer ABC-Analyse ist der Anteil einzelnen Produkte oder Warengruppen am Umsatz. Diese Erkenntnis ist oftmals bereits bekannt und wird dann gemeinsam übereinstimmend wahrgenommen, um dann weitestgehend ignoriert zu werden. Dabei sind die Handlungsmöglichkeiten, die aus solch einer Analyse resultieren, absolute Kostensparer im Einkauf. Durch die Trennung von Wesentlichen (vital few) und Unwesentlichen (usefull many) muss der Fokus der Abteilungen ausgerichtet werden.

Wo liegt das Potential bei KMUs?

Ein Einkäufer, der sich tagtäglich mit 80% Beschaffungen von Nebenlieferanten konfrontiert sieht, hat kaum eine Möglichkeit sich auf sein Kerngeschäft, das Wesentliche, zu konzentrieren.

Eine Fachabteilung, die sich ständig mit der Beschaffung und Klärung bezüglich C-Teile beschäftigen muss verschwendet diese Zeit, statt sich auf das jeweilige Kerngeschäft konzentrieren zu können. Rückfragen des Einkaufs, Unklarheiten bei der Abrechnung und Kostenstellen, etc. machen den Einkauf eines Bleistiftes zu einem teuren Vergnügen.

Die Kreditorenbuchhaltung eines Unternehmens beschäftigt sich zu 80% mit Nebenlieferanten und Prozessen die nur administrativer Natur sind.

Das Ziel ist der strategische Einkauf

Wenn Sie diesem Ziel die operativen Tätigkeiten unterordnen, können Sie einfach Kosten sparen, die Transparenz erhöhen und Ihre Compliance im Einkauf optimieren. Nutzen Sie Ihr Category-Wissen für die Beschaffungen auf die es ankommt. Einkaufsziele werden nicht mit intern beschafften Bleistiften und anderen Nebenlieferanten erreicht, sondern mit Ihrem Kerngeschäft. Ziel ist somit der Fokus auf das Kerngeschäft.

Das Outsourcing von Beschaffungsprozessen für Teile- oder die komplette C-Teile-Versorgung ist möglich und kostengünstig machbar. Sie reduzieren die Prozesskosten erheblich und können im Kerngeschäft besser arbeiten.

Weg vom operativen – hin zum strategischen Einkauf.