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Werden tatsächlich Einsparpotenziale aus Zeitgründen übersehen?

Viele Mitarbeiter im Einkauf und in den Fachabteilungen sind mit dem Tagesgeschäft bereits an ihren Kapazitätsgrenzen angelangt. Es kommt immer öfter und nicht nur in Urlaubszeiten vor, dass die Vielzahl der operativen Prozesse an manchen Tagen überhand nehmen. Es ist ja was Positives wenn das „Geschäft“ floriert, aber andererseits ist es auch wiederum schlecht für das Unternehmen. Es verliert Geld, weil Zeit für das „wichtige“ im Einkauf fehlt.

Die Mitarbeiter werden zu sehr von genau genommen einkaufshemmenden bürokratischen und alltäglichen „kleinen“ Tätigkeiten in Anspruch genommen. Das Unternehmen ist eben so strukturiert hört man dann; man kennt die Abläufe und lebt schon lange Recht gut damit. Und man sieht witzigerweise auch aus Zeitgründen, keinen Ansatz sich unbedingt mit diesem Thema beschäftigen zu müssen. Denn wie bereits erwähnt, das Geschäft blüht.

Genau genommen werden die unzähligen kleinen Schritte um Materialien wie C-Teile, Ersatzteile/MRO und indirekter Materialbedarf zu bestellen nur am Preis festgemacht. Wirtschaftlich sinnvolle Überlegungen, die in Richtung Automatisierung und Standardisierung gehen und in anderen Bereichen seit Jahrzehnten Einzug gehalten haben, kommen aus Zeitgründen nicht zum Zuge.

Statt nur den Kaufpreis und nur das Freigabeverfahren im Auge zu haben, wäre es doch deutlich sinnvoller auch über die verdeckten administrativen Kosten bei Nebenlieferanten, also über den Gesamtprozess einmal nachzudenken.

Einsparungen durch Prozessoptimierung zu generieren sind für einen erfahrenen Dienstleister kein Hexenwerk. Wird einmal die kundenspezifische Beschaffungsregel besprochen, wird der professionelle Dienstleister dauerhaft für eine optimale, flexible und kundenspezifische Bestellabwicklung sorgen und die Mitarbeiter haben endlich Zeit für das „wichtige“.

Bekannterweise sind Veränderungen nicht immer beliebt. Aber hier geht es um viel Zeit und Geld. Prozesskosteneinsparungen, kann man für neue Ideen „für mehr Umsatz“ einsetzen. Und warum sollten Unternehmen dies nicht nutzen.

Die Ausprägungen von Maverick Buying und Handlungsmöglichkeiten dieses zu unterbinden

Die Beschaffungen außerhalb standardisierten Beschaffungswege sind nicht immer gleich.
Eine Unterscheidung lohnt sich – unterschiedliche Arten erfordern unterschiedliche Reaktionen.Das Spektrum der Reaktionen auf Maverick Buying kann von Schulungen bis hin zu klaren Compliance-Strukturen gehen, muss aber immer individuell gewählt sein.

 

 

Outsourcing ohne Kontrollverlust

Gegenüber ihrem Kerngeschäft (ca. 20% Lieferantenanteil) sind Unternehmen bei ihren Nebenlieferanten (ca. 80% Lieferantenanteil) mit Intransparenz und ineffizienten Beschaffungsprozessen konfrontiert.

Der ständige Wachstum von Lieferantenvielfalt und dem Markt sowie die höchst unterschiedlichen Materialanforderungen der Fachbereiche führen zu manuellen Bestellungen und einer Flut von kleinen Eingangsrechnungen. Oftmals manuelle Prozesse, weil ERP-Systeme für die Abwicklung von Nebenlieferanten nicht gedacht und einfach zu teuer sind. Häufig bestellen verschiedene Abteilungen über unterschiedliche Wege auch aus Zeitgründen direkt und am Einkauf vorbei.

Die große Herausforderung lautet: Ressourcen sinnvoll einsetzen!

Natürlich ist es zu teuer den Einkauf bei jeder Kleinbestellung mit den üblichen Themen der Lieferantenpflege, -integration, -entwicklung, -förderung und -erziehung zu konfrontieren. Der Aufwand wäre unbezahlbar. Eine sinnvolle Nutzung der verfügbaren Ressourcen ist dies nicht.

Zuverlässig und kontrolliert!

Entscheidend für das Unternehmen ist, dass die jeweilige Fachabteilung einerseits zuverlässig schnell das Produkt erhält und andererseits der Einkauf ohne Kontrollverlust immer auf der sicheren Seite ist.

Die Lösung ist für einen erfahrenen externen Spezialisten einfach. Er nimmt die Bestellungen entgegen und berücksichtigt die Einkaufsvollmachten. Dadurch ist ein schneller, gesicherter und zuverlässiger Bestellprozess, welcher individuell auf das Unternehmen ausgelegt ist, für alle Besteller einheitlich standardisiert. Alle Oberbegriffe wie Preis, Qualität und Service sind definiert. Ein Servicepartner für die Beschaffungs- und Kreditorenabwicklung verschafft dem Einkauf sofort die volle Kontrolle. Damit sind Preis, Qualität, Transparenz gesichert und die Beschaffungskosten von der Bestellung bis zur monatlichen Sammelrechnung gedeckelt.

Die Glaskugel weglegen und indirekte Materialien transparent machen lassen

Der Blick in die Glaskugel ist oft der einzige Weg für einen Mittelständler um die tatsächlichen Kosten bei indirekten Materialien aufzuzeigen. Das Konto „Allgemeine Kosten“ wird der Einfachheit halber gerne genutzt und das Budget steigt von Jahr zu Jahr. In kleinen und mittelständischen Unternehmen sind indirekte Kosten in der Regel einfach schwer transparent zu machen.

Die Größe der Einkaufs- und Controlling-Abteilung lassen es nicht zu tiefergehend auf die Ausgabenpositionen einzugehen. Eine ERP-Lösung ist vorhanden, die Pflege allerdings zu teuer. Abgesehen davon werden die ERP-Systeme immer komplexer und somit nicht zwingend einfacher zu bedienen.

Dennoch laufen ~80% aller Beschaffungs- und Kreditorenprozesse auf indirekte Kosten. Viele Ausgaben werden erst stark zeitverzögert aufgedeckt, beispielsweise mit der Kreditkarten-Abrechnung der Mitarbeiter. Die Tendenz zum Maverick-Buying existiert fast ausschließlich bei indirekten Materialien.

Alles in allem nicht so gut! Viele Kostenpositionen entstehen, man kann grob vermuten wo, aber man kann in der Regel einfach nicht so viel tun, ist schließlich nicht die Hauptaufgabe. Sicherlich kann die eine oder andere Schraube gedreht werden um Verbesserungen zu erzielen, aber alles in allem passiert erst einmal wenig.

Warum eigentlich Transparenz?

Es sind doch nur C-Teile, MRO und indirekte Materialien, also Nebenlieferanten. Stimmt, aber genau hier liegt ja der Vorteil. 80% der Arbeit von Einkauf und Buchhaltung entstehen ja genau hier. Und genau hier kann die Transparenz sehr hilfreich sein um Kosten zu sparen, Benchmarks zu machen oder Prioritäten zu setzen zu können.

Wo liegen also die Potentiale?

Status Quo:

Eigene Ressourcen haben in der Regel wichtigeres zu tun als sich um x verschiedene Nebenlieferanten zu kümmern. IT-ERP Systeme sind für kleine und mittelständische Unternehmen zu teuer (in Anschaffung und Prozesskosten).

Die Lösung:

Intern haben wir also wenige Möglichkeiten etwas zu verändern ohne gleich tief in den Budget-Topf zu greifen. Somit schauen wir mal nach externen Lösungen.

Wie wäre es einfach die Zahl der Nebenlieferanten zu minimieren? Voraussetzung: Qualität und Kosten bleiben mindestens gleich. Je weniger Lieferanten, desto einfacher ist es die Transparenz herzustellen.

In simplicitas veritas

Im einfachen und offenen liegt die Wahrheit, und noch viel mehr liegt darin. Gerade im Mittelstand ist der Einkauf mit operativen Tätigkeiten beschäftigt und gerade deshalb gibt es hier immense Einsparpotentiale zu heben.

Angenommen man hat nur noch einen Dienstleister für Nebenlieferanten der von Büromaterial bis hin zu Sonderbeschaffungen alles liefert (Single Sourcing nennt man das gerne bei A-Lieferanten). Dann würde dieser Dienstleister am Ende des Monats eine Rechnung für alle bestellten und gelieferten Produkte stellen. Das würde dann so funktionieren wie eine externe Einkaufsabteilung für alle Nebenlieferanten.

Sämtliche Ausgabedaten stehen auf einer Multi-Lieferanten-Sammelrechnung aufgeschlüsselt nach Kostenstellen, Mitarbeitern, Sachkonten oder Projekten zur Verfügung. Die Einspielung der Daten ins unternehmensinterne Datenverarbeitungsprogramm sollte ebenfalls problemlos sein. Ein gezieltes Herausfiltern von Daten ist dann jederzeit möglich. Der Nutzen für das Unternehmen liegt auf der Hand: Da manuelle Eingaben entfallen und Überweisungen drastisch reduziert werden, vereinfachen sich die internen Abrechnungsläufe, die Einkaufskosten sinken (TCO).

Die Rechnung für eingekaufte Waren muss erst mit einer Zeitverzögerung von bis zu 58 Tagen nach dem Wareneinkauf beglichen sein. Durch diesen Zahlungsaufschub kann das Unternehmen seine Liquiditätsplanungen optimieren und den Cashflow verbessern. Der oft lange Zeitraum vom Wareneinkauf bis zur Bezahlung durch den eigenen Kunden wird so leichter überbrückt.

Im Endeffekt alles Nebeneffekte des Wunsches nach mehr Transparenz.

Gar nicht schlecht, dieses Streben nach Transparenz.

Supplier Relationship Management (SRM) bei Nebenlieferanten

Die Beschaffung kann heute mehr denn je einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten und als Erfolgsfaktor und Kostengestalter dienen. Durch den Fokus auf strategische Aktivitäten können Effizienzsteigerungen einfach durchgesetzt werden. Vorraussetzung hierfür ist die Schaffung von langfristigen und partnerschaftlichen Beziehungen.

Komplexe Supply-Chains mit der Beschaffung als Steuermann können auch im Mittelstand umgesetzt werden. Die Integration und Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen kann einfach vorangetrieben werden.

Normalerweise essenziell wichtigen Lieferanten vorbehalten, gibt es effektive Wege und Möglichkeiten ein Supplier Relationship Management (SRM) bei indirekten Materialien aufzubauen. Gerade bei mittelständischen Unternehmen kann SRM bei indirekten Materialien ein starker Hebel für Kostenvorteile sein. Auf Basis des 3-Ebenen des Supplier Relationship Managements Modells kann als erster Schritt ein Nebenlieferanten SRM geschaffen werden. Dieses ist wesentlich unaufwändiger und ohne tiefgehende Investitionen zu implementieren als eine Gesamtstrategie und bringt den Freiraum sich strategisch mit der Beschaffung auseinander zu setzen. Ziel des Nebenlieferanten SRM ist die Vereinheitlichung der Prozesse nach innen und außen.

1. Ebene – Gesamtstrategie der Beschaffung

Ziele des Nebenlieferanten SRM werden definiert. Mögliche Ziele sind hier:

  • Reduktion der Nebenlieferanten
  • Reduktion der Anzahl der Rechnungen
  • Einschränkung Maverick Buying

2. Ebene – Strategischer Beschaffungsprozess

Wichtig ist die Analyse der Materialgruppen die von Nebenlieferanten bedient werden. Ein Partner im Business Process Outsourcing kann das ganze Spektrum indirekter Materialien abdecken und somit die Anzahl der Ansprechpartner für Fachbereiche, Einkauf, Controlling und Buchhaltung auf genau eins reduzieren. Mit der einmaligen Schaffung von kompetenzbasierten Einkaufsbefugnissen kann der operative Prozess der Beschaffung radikal vereinfacht werden. Der BPO-Anbieter ist Ansprechpartner für Transparenz und Compliance für alle Nebenlieferanten und liefert so neben den Kostenersparnissen aktive Mehrwerte in Richtung strategischer Fokussierung des Unternehmens. Ein einheitliches Rechnungsmanagement mit einheitlichen Zahlungskonditionen wird aufgebaut.

3. Ebene – Operativer Beschaffungsprozess

Beschaffungen von indirekten Materialien können nun über nur noch einen Ansprechpartner abgewickelt werden. Die zeitintensiven Faktoren eines Bestellprozesses fallen weg. Die Mitarbeiter des Unternehmens bestellen direkt bei dem BPO-Partner der wiederrum die kostenstellen genaue Lieferung für sämtliche Nebenlieferanten abwickelt. Über welchen Kanal dieser Prozess letztendlich abläuft ist individuell zu wählen.

Also Bestellmöglichkeit bieten sich hier die klassischen Wege:

  • Freitextbestellungen via Telefon, Fax oder E-Mail
  • Individuelle Bestelllisten via E-Mail, e-Procurement oder Webshop

Um hohe Kosten zu vermeiden ist es für den Mittelstand ratsam eine Lösung zu wählen die a.) das Risiko minimiert und b.) Prozesskosten minimiert. Sinn macht hier eine Sell-Side Lösung, die zumindest bei mittelständischen Volumina die zumeist günstigere Lösung ist.

Langfristige Möglichkeiten

Durch die Umsetzung des Nebenlieferanten SRM über einen BPO-Partner werden nicht nur massive Prozesskosten eingespart, sondern auch langfristige Potentiale bei Nebenlieferanten aufgedeckt. Benchmarks, Verbrauchsanalysen und weitere Anpassungen sind einfach möglich wenn erst einmal genug Daten gesammelt wurden. Diese werden in der Regel buchungsgerecht, Kostenstellengerecht und gemäß des Kontenrahmens des Kunden abgeliefert.

 

Maverick Buying – hohe und vermeidbare Kosten

Im Optimum ist die Einkaufabteilung bei allen Einkaufs- und Beschaffungsprozessen involviert. Dies kann durch das Aushandeln von Rahmenverträgen, festgelegte Prozesse oder auch durch die direkte Beschaffung geschehen. Dies hat den Vorteil, dass Einkaufsprozesse schlank bleiben, Transparenz gewährleistet wird und die Total Cost of Ownership gering bleiben.

Interessanterweise bestellen in sicherlich 70% aller mittelständischen Unternehmen die Fachabteilungen an der Einkaufsabteilung vorbei. Bei Hauptlieferanten undenkbar, gibt es gerade bei der Beschaffung und Bestellung von indirekten Materialien viele Ursachen für Maverick Buying.

  • Unwissenheit über interne Prozesse
  • Unwissenheit über eingesetzte Software
  • Keine klare interne Unternehmenskommunikation
  • Keine Standards für die Beschaffung
  • Vermutung, dass höheres Category Wissen in der Fachabteilung liegt

Ein ineffizienter Beschaffungsprozess

Im Grunde steht Maverick Buying für einen ineffizienten Wareneinkauf, für noch höhere Prozess- und Transaktionskosten wie im Normalfall, für zusätzliche Einkaufsnachteile durch die fehlende Bündelung und für Intransparenz bei den Kosten und im Materialverbrauch im Unternehmen.

Das alles ist gerade bei indirekten Materialien vermeidbar und ärgerlich. Die sowieso schon hohen anteiligen Prozess- und Transaktionskosten, sowie das fehlende Volumen für Rahmenverträge verursachen übermäßige und vermeidbare Kosten.

Neben den quantitativen Verlusten entstehen ebenfalls einige qualitative Probleme durch Maverick Buying. Jede nicht konforme Bestellung verringert die Kostentransparenz. Ein Mitarbeiter der beispielsweise eine Kreditkarte sowohl zum Tanken, als auch zur Werbemittelbestellung und Onlinedruck (…“der Einfachheit halber“ …) nutzt, trägt wenig zur Kostentransparenz bei. Im besten Fall wird alles seiner Kostenstelle zugeordnet, von Sachkonten ist hier allerdings nicht zu sprechen (zumindest nicht ohne einen erheblichen Mehraufwand). Somit ist eine sinnvolle Auswertung der Kostentreiber nicht möglich, Economies of Scale können nicht umgesetzt werden und Opportunitätskosten entstehen.

Kein Land in Sicht?

Maverick Buying kann viele Ursachen haben, viele Kosten verursachen und benötigt demnach auch viele Lösungsansätze. Ein klassisches Patentrezept gibt es nicht, aber es gibt viele kleine Hebel mit denen man arbeiten kann … und letztendlich muss.

Am Start steht immer die Analyse der bestehenden Prozesse und Gesamtorganisation. Gerade bei schnell gewachsenen Unternehmen kann es hier schon einige Lösungsansätze geben. Neben dem wichtigsten Punkt, der Schaffung von optimierten Prozessen können noch weitere Hebel gestellt werden.

  • Kompetenzbasierter, individueller Einkauf
  • Workshops für Maverick Buyer
  • Interne Kommunikation von Rahmenverträgen
  • Schaffen von Standardmaterialien

Da die internen Ressourcen oft begrenzt sind und strategische Projekte oft hinter dem operativen Tagesgeschäft zurückbleiben kann es sich hier durchaus lohnen externe Partner an Bord zu holen. Die stringente Unterbindung von Maverick Buying senkt die Einkaufskosten in der Regel deutlich. Das kommt dem Return on Invest zu Gute und steigert den langfristigen Unternehmenserfolg.