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Working Capital Management

Working Capital Management & Einkaufsoptimierung

Das Working Capital ist die Differenz aus dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten des Unternehmens. Ist das Working Capital zu niedrig, verstoßen Unternehmen gegen die goldene Bilanzregel und das Unternehmen steht in Gefahr in Liquidtätsschwierigkeiten zu kommen. Ist das Working Capital zu hoch, ist zu viel Kapital gebunden und das Unternehmen ist weniger beweglich.

Klar ist, Working Capital Management und Einkauf liegen sehr nah zusammen. Der erste Ansatz ein Working Capital Management zu etablieren ist das Verkürzen von Debitorenzielen und das Verlängern von Kreditorzielen. Sicherlich lassen sich hier erste Erfolge feiern, eine langfristig erfolgreiche Strategie basiert aber auf der internen Ausrichtung der Einkaufsprozesse.

Einkaufsoptimierung

Das Kerngeschäft des Einkaufs ist die Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen. Nach der klassischen ABC Methode gibt es nun rund 15% der Lieferanten bei denen sich einfache Einsparungen realisieren lassen. Durch Verhandlungen, Lieferantenwechsel und Supplier Relationship Management können schon gute Erfolge erzielt werden.

Eine langfristige Strategie umfasst ebenfalls die Optimierung der internen Prozesse. Gerade bei der Vielzahl der C-Teil Lieferanten ist es anstrebenswert, den administrativen Aufwand zu minimieren. Entscheidend ist es hier eine Lösung zu finden die Vorteile für sämtliche Fachabteilungen erzeugt und Zielkonflikte abbaut. Eine gute Lösung zur Optimierung des Einkaufs umfasst die bestellenden Mitarbeiter, die kaufmännische Leitung, das Controlling und schließlich auch den Einkauf. Es gilt eine für alle Seiten vorteilhafte Lösung zu etablieren.

Supplier Relationship Management & kompetenzbasiertes Einkaufen

Durch die Fokussierung der Mitarbeiter auf die wesentlichen A- und B-Artikel und die outgesourcte operative Unterstützung bei der Masse der C-Artikel ist das Unternehmen in der Lage wesentlich kostengünstiger und gleichzeitig effektiver zu arbeiten. Die Prozessanpassungen sind vergleichsweise gering. Bei voller Implementierung eines kompetenzbasierten Einkaufsmanagements für C-Teile ist kein Invest notwendig. Bestellprozesse sind innerhalb weniger Tage verinnerlicht und das System baut sich Schritt für Schritt selbstständig, ohne Aufwand für das Unternehmen, auf. Sie haben vereinheitlichte Zahlungskonditionen (Sammelrechnung auf Basis von Kostenstellen, Sachkonten, …)  für rund 80% Ihrer Bestellungen und das Working Capital des Unternehmens verbessert sich signifikant.

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Werden tatsächlich Einsparpotenziale aus Zeitgründen übersehen?

Viele Mitarbeiter im Einkauf und in den Fachabteilungen sind mit dem Tagesgeschäft bereits an ihren Kapazitätsgrenzen angelangt. Es kommt immer öfter und nicht nur in Urlaubszeiten vor, dass die Vielzahl der operativen Prozesse an manchen Tagen überhand nehmen. Es ist ja was Positives wenn das „Geschäft“ floriert, aber andererseits ist es auch wiederum schlecht für das Unternehmen. Es verliert Geld, weil Zeit für das „wichtige“ im Einkauf fehlt.

Die Mitarbeiter werden zu sehr von genau genommen einkaufshemmenden bürokratischen und alltäglichen „kleinen“ Tätigkeiten in Anspruch genommen. Das Unternehmen ist eben so strukturiert hört man dann; man kennt die Abläufe und lebt schon lange Recht gut damit. Und man sieht witzigerweise auch aus Zeitgründen, keinen Ansatz sich unbedingt mit diesem Thema beschäftigen zu müssen. Denn wie bereits erwähnt, das Geschäft blüht.

Genau genommen werden die unzähligen kleinen Schritte um Materialien wie C-Teile, Ersatzteile/MRO und indirekter Materialbedarf zu bestellen nur am Preis festgemacht. Wirtschaftlich sinnvolle Überlegungen, die in Richtung Automatisierung und Standardisierung gehen und in anderen Bereichen seit Jahrzehnten Einzug gehalten haben, kommen aus Zeitgründen nicht zum Zuge.

Statt nur den Kaufpreis und nur das Freigabeverfahren im Auge zu haben, wäre es doch deutlich sinnvoller auch über die verdeckten administrativen Kosten bei Nebenlieferanten, also über den Gesamtprozess einmal nachzudenken.

Einsparungen durch Prozessoptimierung zu generieren sind für einen erfahrenen Dienstleister kein Hexenwerk. Wird einmal die kundenspezifische Beschaffungsregel besprochen, wird der professionelle Dienstleister dauerhaft für eine optimale, flexible und kundenspezifische Bestellabwicklung sorgen und die Mitarbeiter haben endlich Zeit für das „wichtige“.

Bekannterweise sind Veränderungen nicht immer beliebt. Aber hier geht es um viel Zeit und Geld. Prozesskosteneinsparungen, kann man für neue Ideen „für mehr Umsatz“ einsetzen. Und warum sollten Unternehmen dies nicht nutzen.

Wie die Buchhaltung für das Gesamtunternehmen Kosten senken kann – Teil 1

Lieferanten

Lieferantenanzahl verringern

Nicht wirklich ein Geheimtipp, dennoch wichtig es sich vor Augen zu führen. Nicht die A-Lieferanten, die sowieso schon strategisch und gut organisiert geführt werden, sondern die Masse der B- und C-Teile-Lieferanten für das indirekte Material sind für rund 80% der Kreditorenprozesse verantwortlich. Hier sind die Prozesskosten in der Regel höher als der zu begleichende Rechnungswert. Viele C-Teile-Beschaffungen lassen sich von strategischen Dienstleistern mit Business Process Outsourcing effizient abdecken. Mit Hilfe dieser wird eine zusätzliche Ebene geschaffen die eine Standardisierung der Prozesse bietet und effektiv Kosten senkt.

Einheitliche Zahlungskonditionen

Es ist gar nicht so schwer vorzustellen. Rechnungen von C-Teilen oder indirekten Materialien haben viele verschiedene Zahlungskonditionen.

  • Kostenstellen eingetragen?
  • Alle relevanten Informationen auf der Rechnung?
  • Welche Geschäftsform?
  • Neue Bankverbindung?
  • Skonto?
  • 20 Tage?
  • 2%?

Die Liste könnte man ewig weiterführen. Nicht selten wird eine Rechnung mit einem Rechnungswert von wenigen Euro über 20 Minuten bearbeitet um die oben genannten (und viele mehr) Punkte zu prüfen.

Eine ordentliche Inhouse-Prüfung ist bei A-Artikeln unumgänglich, bei C-Teilen hingegen ist es sinnvoll mit standardisierten Prozesswegen und einheitlichen Zahlungskonditionen die Prozesskosten so gering wie möglich zu halten. D.h. entweder dafür sorgen dass

  1. C-Teile Rechnungen immer gleich aufgebaut sind oder
  2. die Menge an C-Teile Rechnungen einschränken.

Punkt 1 ist mit vielen C-Teil Lieferanten unmöglich umzusetzen, soviel steht fest.

Die Menge der C-Teile Rechnungen einzuschränken ist mit einer sinnvollen Lieferantenkonsolidierung machbar. BPO-Spezialisten liefern als verlängerter Arm des Einkaufs sämtliche indirekten Materialien und C-Teile. Zusammengefasst auf eine Rechnung mit zugeordneten Sachkonten und Kostenstellen liegen hier immense Prozessvorteile.

Im nächsten Teil betrachte ich die Prozessperpektive, im dritten Schritt die Controlling-Perspektive und die Steuerung mithilfe von Kennzahlen

Prozesse

  • Anzahl Zahlungsläufe minimieren
  • Den Weg der Bestellung nachverfolgen
  • Abteilungsübergreifend arbeiten

Controlling

  • Liquiditätspläne aufstellen
  • Reporting Tools einsetzen
  • Kennzahlenorientiert arbeiten

 

Die Fabel vom Einkaufsspezialisten auf der Suche nach dem Sinn der Arbeit

Vor nicht allzu langer Zeit in einem sehr nahen Land gab es einen Einkaufsspezialisten. Dieser Einkaufsspezialist hatte harte Prüfungen auf sich genommen, hatte gelernt was es heißt den Bedarf zu planen, Verhandlungen zu führen, Technologien zu verstehen. Er wusste wie man Kosten senkt, die Qualität von Lieferanten prüft und wie Risiken minimiert werden. Dies machte ihn als Spezialisten aus. Seine Fähigkeiten hatten ihren Preis. Der Einkaufsspezialist verdiente gut, er konnte sich feinen Zwirn leisten, ein Auto, ein Haus. Er wusste was er kann. Wenn man ihn ließe, so konnte er aus Einsparungen von Prozess- und Materialvolumen von 5% in seinem Bereich, dem Einkauf, mehr als 3% mehr Ertrag für das Gesamtunternehmen generieren. Er war sein Geld wert.

Nun arbeitete der Einkaufsspezialist in einem Unternehmen, zusammen mit anderen Spezialisten, und wollte seinen hart erlernten Tätigkeiten nachgehen. Er wollte zeigen was er kann, strategisch vorgehen, Kosten optimieren und Ertrag generieren. Voller Tatendrang seinen Beitrag zu leisten fing er an die wichtigsten Rohstoffe des Unternehmens zu analysieren. Er unterteilte Sie zur besseren Übersicht in die Kategorien A,B und C. Die Inbrunst mit der er vorging war bewundernswert. Schon bald wusste er genau welche Materialien wichtig und welche unwichtig sind. Klug wie er war, kümmerte er sich sofort um die wichtigen A-Materialien um hier die größtmöglichen Vorteile zu erzielen. Gerade als er damit anfing, kam ein weiterer Auftrag auf seinen Tisch. Er solle doch schnell noch eine Bestellung über einen Locher abwickeln, das sei doch für ihn, den Einkaufsspezialisten, kein Problem. Von diesem Tage an war der Einkaufsspezialist tagein tagaus damit beschäftigt indirekte Materialien zu beschaffen, die seiner kaum würdig waren. Sie waren wichtig, das ist klar, aber er hatte doch das Potential zu so viel mehr.

Es kamen immer mehr Abwicklungen dazu, Internetbestellungen, Amazon, Einmallieferanten. Er wollte doch Steuermann sein, nicht Ruderer.

Er machte sich Gedanken über die Situation, eine Lösung musste her, doch viele Angebote hielten nicht was Sie versprachen. Purchasing-Cards decken nur gewisse Bereiche ab, ERP-Systeme sind aufwändig und teuer, Systemlieferanten beschaffen nur kleine Sortimente.

Immer mehr kleine Bestellungen gingen bei ihm ein. Einmal\Amazon\Vorkasse\Webshop- und kleine Ergänzungslieferanten, Dienstleister, etc.. Sie erhöhten seinen Zeitdruck, denn zusätzliche Prüfungen, Rückfragen, Freigabeverfahren, Rechnungen, etc. kamen zu dem allgemeinen Tagesgeschäft hinzu. Ganz zu schweigen davon, wie er hier die Versorgungssicherheit und die Reduzierung der Beschaffungs- und Prozesskosten erbringen sollte.

Was ihm fehlte war ein Lieferant der wirklich alles liefern konnte, und das kosteneffektiv. Ein verlängerter Arm, der ihm, dem Einkaufsspezialisten die Freiheit geben konnte wieder strategisch zu arbeiten.

So wandelte er Tag und Nacht im Internet, er schaute sich Website um Website an, informierte sich und sammelte die Informationen die ihn dann schlussendlich zur Lösung seiner Probleme führte. ER fand eine Lösung die wie im Kerngeschäft des Unternehmens üblich, die Bestellungen sehr frühzeitig mittels IT-Workflow aufnimmt, allerdings von einem externen Dienstleister erfasst. Somit erhält der Einkauf sofort auf einen Schlag wertvolle Zeit für seine Hauptaufgaben. Das war genau die Lösung die ihm vorschwebte. Der Dienstleister übernimmt alle Arten von Bestellungen, sorgt für die Terminverfolgung und die Stammdatenpflege, liefert konkrete Analysen und Auswertungen. Er sorgt von der Bedarfsmeldung bis zur buchungsgerechten Monatsrechnung für eine kundenspezifisch ausgelegte Abwicklung bei 80% der Lieferanten im Unternehmen.

Der Einkaufsspezialist war glücklich. Er nutzt heute die gewonnene Zeit für die unternehmensspezifische Beschaffungsstrategie, um Auswertungen und Vergleiche zu bewerten, für Verhandlungen, für ein optimales Lieferantenmanagement, letztendlich für die Kosten-, Qualitäts- und Prozessoptimierung.

Die Glaskugel weglegen und indirekte Materialien transparent machen lassen

Der Blick in die Glaskugel ist oft der einzige Weg für einen Mittelständler um die tatsächlichen Kosten bei indirekten Materialien aufzuzeigen. Das Konto „Allgemeine Kosten“ wird der Einfachheit halber gerne genutzt und das Budget steigt von Jahr zu Jahr. In kleinen und mittelständischen Unternehmen sind indirekte Kosten in der Regel einfach schwer transparent zu machen.

Die Größe der Einkaufs- und Controlling-Abteilung lassen es nicht zu tiefergehend auf die Ausgabenpositionen einzugehen. Eine ERP-Lösung ist vorhanden, die Pflege allerdings zu teuer. Abgesehen davon werden die ERP-Systeme immer komplexer und somit nicht zwingend einfacher zu bedienen.

Dennoch laufen ~80% aller Beschaffungs- und Kreditorenprozesse auf indirekte Kosten. Viele Ausgaben werden erst stark zeitverzögert aufgedeckt, beispielsweise mit der Kreditkarten-Abrechnung der Mitarbeiter. Die Tendenz zum Maverick-Buying existiert fast ausschließlich bei indirekten Materialien.

Alles in allem nicht so gut! Viele Kostenpositionen entstehen, man kann grob vermuten wo, aber man kann in der Regel einfach nicht so viel tun, ist schließlich nicht die Hauptaufgabe. Sicherlich kann die eine oder andere Schraube gedreht werden um Verbesserungen zu erzielen, aber alles in allem passiert erst einmal wenig.

Warum eigentlich Transparenz?

Es sind doch nur C-Teile, MRO und indirekte Materialien, also Nebenlieferanten. Stimmt, aber genau hier liegt ja der Vorteil. 80% der Arbeit von Einkauf und Buchhaltung entstehen ja genau hier. Und genau hier kann die Transparenz sehr hilfreich sein um Kosten zu sparen, Benchmarks zu machen oder Prioritäten zu setzen zu können.

Wo liegen also die Potentiale?

Status Quo:

Eigene Ressourcen haben in der Regel wichtigeres zu tun als sich um x verschiedene Nebenlieferanten zu kümmern. IT-ERP Systeme sind für kleine und mittelständische Unternehmen zu teuer (in Anschaffung und Prozesskosten).

Die Lösung:

Intern haben wir also wenige Möglichkeiten etwas zu verändern ohne gleich tief in den Budget-Topf zu greifen. Somit schauen wir mal nach externen Lösungen.

Wie wäre es einfach die Zahl der Nebenlieferanten zu minimieren? Voraussetzung: Qualität und Kosten bleiben mindestens gleich. Je weniger Lieferanten, desto einfacher ist es die Transparenz herzustellen.

In simplicitas veritas

Im einfachen und offenen liegt die Wahrheit, und noch viel mehr liegt darin. Gerade im Mittelstand ist der Einkauf mit operativen Tätigkeiten beschäftigt und gerade deshalb gibt es hier immense Einsparpotentiale zu heben.

Angenommen man hat nur noch einen Dienstleister für Nebenlieferanten der von Büromaterial bis hin zu Sonderbeschaffungen alles liefert (Single Sourcing nennt man das gerne bei A-Lieferanten). Dann würde dieser Dienstleister am Ende des Monats eine Rechnung für alle bestellten und gelieferten Produkte stellen. Das würde dann so funktionieren wie eine externe Einkaufsabteilung für alle Nebenlieferanten.

Sämtliche Ausgabedaten stehen auf einer Multi-Lieferanten-Sammelrechnung aufgeschlüsselt nach Kostenstellen, Mitarbeitern, Sachkonten oder Projekten zur Verfügung. Die Einspielung der Daten ins unternehmensinterne Datenverarbeitungsprogramm sollte ebenfalls problemlos sein. Ein gezieltes Herausfiltern von Daten ist dann jederzeit möglich. Der Nutzen für das Unternehmen liegt auf der Hand: Da manuelle Eingaben entfallen und Überweisungen drastisch reduziert werden, vereinfachen sich die internen Abrechnungsläufe, die Einkaufskosten sinken (TCO).

Die Rechnung für eingekaufte Waren muss erst mit einer Zeitverzögerung von bis zu 58 Tagen nach dem Wareneinkauf beglichen sein. Durch diesen Zahlungsaufschub kann das Unternehmen seine Liquiditätsplanungen optimieren und den Cashflow verbessern. Der oft lange Zeitraum vom Wareneinkauf bis zur Bezahlung durch den eigenen Kunden wird so leichter überbrückt.

Im Endeffekt alles Nebeneffekte des Wunsches nach mehr Transparenz.

Gar nicht schlecht, dieses Streben nach Transparenz.

Was verursacht „schlechte“ Einkaufskonditionen bei ca. 80% der Bestellungen an Nebenlieferanten?

Der hohe Arbeitszeitanteil mit hemmenden Routinearbeiten (ca. 70%) verhindert die Zuwendung an gewinnbringende Tätigkeiten (30%) im Einkauf. Hemmende Routinetätigkeiten sind alle Arten von Schreibarbeiten, Stammdatenpflege, Bestellwesen, Terminverfolgung, etc.

Steht mehr Zeit für gewinnbringende Tätigkeiten im Einkauf zur Verfügung werden Materialkosten gesenkt, Markt-, Verbrauchs- und Preistransparenz genutzt, Lagerbestände optimiert, sowie die Beschaffungs- und Lieferantenkosten reduziert. Umlaufvorgänge und Durchlaufzeiten werden drastisch reduziert. Bei 80% der Bestellungen verändern sich dann die Prozesskennzahlen fulminant.

Supplier Relationship Management (SRM) bei Nebenlieferanten

Die Beschaffung kann heute mehr denn je einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten und als Erfolgsfaktor und Kostengestalter dienen. Durch den Fokus auf strategische Aktivitäten können Effizienzsteigerungen einfach durchgesetzt werden. Vorraussetzung hierfür ist die Schaffung von langfristigen und partnerschaftlichen Beziehungen.

Komplexe Supply-Chains mit der Beschaffung als Steuermann können auch im Mittelstand umgesetzt werden. Die Integration und Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen kann einfach vorangetrieben werden.

Normalerweise essenziell wichtigen Lieferanten vorbehalten, gibt es effektive Wege und Möglichkeiten ein Supplier Relationship Management (SRM) bei indirekten Materialien aufzubauen. Gerade bei mittelständischen Unternehmen kann SRM bei indirekten Materialien ein starker Hebel für Kostenvorteile sein. Auf Basis des 3-Ebenen des Supplier Relationship Managements Modells kann als erster Schritt ein Nebenlieferanten SRM geschaffen werden. Dieses ist wesentlich unaufwändiger und ohne tiefgehende Investitionen zu implementieren als eine Gesamtstrategie und bringt den Freiraum sich strategisch mit der Beschaffung auseinander zu setzen. Ziel des Nebenlieferanten SRM ist die Vereinheitlichung der Prozesse nach innen und außen.

1. Ebene – Gesamtstrategie der Beschaffung

Ziele des Nebenlieferanten SRM werden definiert. Mögliche Ziele sind hier:

  • Reduktion der Nebenlieferanten
  • Reduktion der Anzahl der Rechnungen
  • Einschränkung Maverick Buying

2. Ebene – Strategischer Beschaffungsprozess

Wichtig ist die Analyse der Materialgruppen die von Nebenlieferanten bedient werden. Ein Partner im Business Process Outsourcing kann das ganze Spektrum indirekter Materialien abdecken und somit die Anzahl der Ansprechpartner für Fachbereiche, Einkauf, Controlling und Buchhaltung auf genau eins reduzieren. Mit der einmaligen Schaffung von kompetenzbasierten Einkaufsbefugnissen kann der operative Prozess der Beschaffung radikal vereinfacht werden. Der BPO-Anbieter ist Ansprechpartner für Transparenz und Compliance für alle Nebenlieferanten und liefert so neben den Kostenersparnissen aktive Mehrwerte in Richtung strategischer Fokussierung des Unternehmens. Ein einheitliches Rechnungsmanagement mit einheitlichen Zahlungskonditionen wird aufgebaut.

3. Ebene – Operativer Beschaffungsprozess

Beschaffungen von indirekten Materialien können nun über nur noch einen Ansprechpartner abgewickelt werden. Die zeitintensiven Faktoren eines Bestellprozesses fallen weg. Die Mitarbeiter des Unternehmens bestellen direkt bei dem BPO-Partner der wiederrum die kostenstellen genaue Lieferung für sämtliche Nebenlieferanten abwickelt. Über welchen Kanal dieser Prozess letztendlich abläuft ist individuell zu wählen.

Also Bestellmöglichkeit bieten sich hier die klassischen Wege:

  • Freitextbestellungen via Telefon, Fax oder E-Mail
  • Individuelle Bestelllisten via E-Mail, e-Procurement oder Webshop

Um hohe Kosten zu vermeiden ist es für den Mittelstand ratsam eine Lösung zu wählen die a.) das Risiko minimiert und b.) Prozesskosten minimiert. Sinn macht hier eine Sell-Side Lösung, die zumindest bei mittelständischen Volumina die zumeist günstigere Lösung ist.

Langfristige Möglichkeiten

Durch die Umsetzung des Nebenlieferanten SRM über einen BPO-Partner werden nicht nur massive Prozesskosten eingespart, sondern auch langfristige Potentiale bei Nebenlieferanten aufgedeckt. Benchmarks, Verbrauchsanalysen und weitere Anpassungen sind einfach möglich wenn erst einmal genug Daten gesammelt wurden. Diese werden in der Regel buchungsgerecht, Kostenstellengerecht und gemäß des Kontenrahmens des Kunden abgeliefert.

 

Warum E-Procurement bei Nebenlieferanten seinen Zweck verfehlt

 

Alles Leben steht unter dem Paradox, dass wenn es beim alten bleiben soll, es nicht beim alten bleiben darf.

Franz von Baader (1765-1841), dt. kath. Theologe u. Philosoph

 

E-Procurement-Varianten für C-Teile gibt es inzwischen wie Sand am Meer. Jeder Softwareanbieter und jeder Lieferant setzt auf sein Modell. Nimmt man die unternehmensspezifischen Produktbedarfe eines beschaffenden Unternehmens unter die Lupe, stellt man sehr schnell fest, dass mit den E-Procurement-Angeboten seiner Zulieferer nur Teillösungen bestehen und das eigene ERP-System für Neben- und Ergänzungslieferanten zu aufwendig, zu teuer ist.

Eine Sell-Side-Lösung ist ja schon praktisch – für absolut standardisierte Produkte. Sobald etwas Spezielles beschafft werden muss, ist die Sell-Side-Lösung raus. Eine zweite und dritte E-Procurement Lösung muss her um die nächsten Produkte auch schlank zu beziehen.

Marktplätze haben sicherlich auch ihre Berechtigung. Die mannigfaltige Lieferantenauswahl (30 Anbieter für Bleistifte mit Preisspannen von 0,30 €- 0,33 €) ist riesig, bildet die Kernherausforderung bei indirekten Materialien, die Prozesskosten reduzieren, aber nicht ab.

Ein Webshop für Büromaterial ist schon sinnvoll, schade nur dass hier eine Amazon-Bestellung wieder nicht geht, genauso wenig funktioniert die Bestellung eines Spezialteils. Das ist ja total ärgerlich, denn eigentlich ist die E-Procurement Lösung ja dafür da Prozesskosten abzubauen und nicht um neue Kosten aufzubauen.

Die Gemeinsamkeit von Sell-Side Lösungen und E-Martkplätzen ist die letztlich doch mangelnde Flexibilität. Es sind und bleiben Lösungen (wie der Name ja schon sagt) die den Anbieter fördern. Dass das zu einem erhöhten Aufwand führt ist klar. Gerade in Zeiten der Arbeitnehmerüberlassung sicherlich nicht die prozessorientierteste Idee neue Mitarbeiter mal schnell x verschiedene Webshops und E-Procurement-Lösungen lernen zu lassen.

Eine perfekt umgesetzte E-Procurement-Buy-Side-Lösung ist fantastisch, aber ziemlich teuer in Anschaffung und Betrieb und ist selbst für Großkonzerne wirtschaftlich nicht wirklich sinnvoll. ERP-Systeme rechnen sich nur bei regelmäßigen Bestellungen.

D.h. der gesamte Purchase-to-Pay Prozess ist ja dann doch wieder kompliziert und x-Fach dupliziert.

Die Frage wie sinnvoll x verschiedene E-Procurement Lösungen sind, kann hier einfach mal gestellt werden.

Die Alternative

Um nun das Eingangszitat aufzufassen und dem Zitat von Herrn von Baader entgegenzutreten:

Die ständig steigenden Möglichkeiten des Internets sind sicherlich immens, einen einfachen Prozess garantieren sie jedoch nicht (wer jemals ein Bahnticket online gekauft hat ist hier im Thema). Um einen einfachen und schlanken Prozess bei indirekten Materialien zu garantieren werden keine teuren E-Procurement Lösungen gebraucht, ein gut durchdachter Prozess und der Servicegedanke sind hier wesentlich effektiver.

Es gibt eine einfache Lösung für die Frage nach dem schlanken Prozess bei der Beschaffung von indirekten Gütern. Statt vielen, nur noch ein einkaufssicheres Bestellsystem, dass flexibel und tatsächlich für jeden Bedarf geeignet, Bestellungen aufnehmen kann und für die prompte, gewohnte Lieferabwicklung sorgt.

Diese Verbund-Systemlösung berücksichtigt die kundenspezifische Lieferanteneinbindung und garantiert die gewohnten Preise, Qualität und Lieferzeiten. Kompetenzbasiertes Einkaufsmanagement bei Nebenlieferanten garantiert nicht nur unternehmensspezifische Warenkörbe, sondern noch besser, individuelle lieferantenübergreifende Warenkörbe für den jeweiligen Fachbereich (auch für Freitextbestellungen) jederzeit einfach genutzt werden.

Im Sinne des Unternehmens können vom Einkauf strikte, Kostenstellen- und Regional unterschiedliche Kontrollfunktionen bezüglich Materialdisposition, Materialpreis- und Bestellwert, Kostenstellen- und Monatsbudget genutzt werden. Gegenüber allen E-Procurement Lösungen bestehen dann die echte Bündelung der Bestellvorgänge sowie ein medienbruchfreier elektronischer Beschaffungsprozess. Unter anderem sind die 100% Einkaufskostentransparenz und hohe Zeit- und Kosteneinsparungen die Folge.

Beschaffungs- und Kreditorenprozesse die zu einem sinnvollen Supplier Relationship Management führen können einfach und ohne Investment verbessert werden.

Urinstinkte, Jagd und C-Teile

Jeder kennt die Situation. Man benötigt bestimmte Produkte und Discounter A bietet ein Produkt supergünstig an. Discounter L bietet ebenso ein weiteres und zudem der nächste Discounter, u.s.w. Jedes für sich ein Schnäppchenangebot, nur, wenn da der Zeitaufwand im jeweiligen Laden und an der Kasse nicht wären! Für einen Menschen mit unendlich viel Zeit wäre hier eine tolle Tagesbeschäftigung gefunden. Schnäppchen-Jagd, ist schließlich eh in den Ur-Instinkten.

Dasselbe gilt für Unternehmen. Es sind jetzt bereits zahlreiche kleine Nebenlieferanten gelistet. Immer mehr Anbieter senden ihre Angebote. Am Markt gibt es ständig weitere Produktvarianten. Und im Internet steigt konsequent die Zahl der Spezialanbieter. Immer mehr Schnäppchen, immer mehr zu jagen. Für das Unternehmen mit unendlich viel Zeit wäre hier eine tolle Tagesbeschäftigung gefunden. Schnäppchen-Jagd, ist schließlich eh in den Ur-Instinkten.

Einige Bewohner haben sich aber mittlerweile für die Viehhaltung und den Ackerbau entschieden und sind wesentlich effektiver hierbei. Jetzt muss der (Schnäppchen) Jäger aufpassen! Es lohnt sich für Ihn nicht mehr nach der günstigsten Option für einen Gut zu suchen, dass sowieso schon total einfach von seinen Kollegen beschafft werden kann. Er muss sich auf die Dinge spezialisieren für die es sich lohnt zu jagen, die seltenen und wertschöpfenden Güter.

Nur wohin mit der Energie?

Der Jäger von Welt, der nach wie vor seine Instinkte nutzen möchte muss sich nun entscheiden. Jagdentscheidend ist also nicht nur der Preis für das Unternehmen, sondern auch der tatsächliche Beschaffungsaufwand in der Fachabteilung, im Einkauf und in der Finanzabteilung.

Also beschäftigt sich der Jäger von Welt nicht 2 Stunden mit der Jagd nach einem günstigen Bleistift, dem siebten Angebot für eine MRO-Dienstleistung oder einem selten gebrauchten Produkt aus Amazonien. Er wägt ab. Er analysiert wofür es sich lohnt auf die Jagd zu gehen. Er ist strategisch auf der Suche nach den für das Unternehmen wichtigen Produkten. Er sorgt dafür dass die administrativen Kosten nicht explodieren, er denkt aktiv über Materialeffizienz nach.

Genau genommen sprechen wir von C-Teileeffizienz mit der Berücksichtigung beider Kostenfaktoren Preis und Zeit. Stimmt der Preis, aber die hohe Prozesszeit nicht, besteht ein schlechtes C-Teile-Effizienzverhältnis. Bei dem intelligenten C-Teile-Management stimmen der Preis und der Zeitaufwand durchgängig von der Beschaffung bis zur Finanzabteilung.

Ein guter Jäger sucht sich seine Beute gewählt aus.