Beiträge

Working Capital Management

Working Capital Management & Einkaufsoptimierung

Das Working Capital ist die Differenz aus dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten des Unternehmens. Ist das Working Capital zu niedrig, verstoßen Unternehmen gegen die goldene Bilanzregel und das Unternehmen steht in Gefahr in Liquidtätsschwierigkeiten zu kommen. Ist das Working Capital zu hoch, ist zu viel Kapital gebunden und das Unternehmen ist weniger beweglich.

Klar ist, Working Capital Management und Einkauf liegen sehr nah zusammen. Der erste Ansatz ein Working Capital Management zu etablieren ist das Verkürzen von Debitorenzielen und das Verlängern von Kreditorzielen. Sicherlich lassen sich hier erste Erfolge feiern, eine langfristig erfolgreiche Strategie basiert aber auf der internen Ausrichtung der Einkaufsprozesse.

Einkaufsoptimierung

Das Kerngeschäft des Einkaufs ist die Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen. Nach der klassischen ABC Methode gibt es nun rund 15% der Lieferanten bei denen sich einfache Einsparungen realisieren lassen. Durch Verhandlungen, Lieferantenwechsel und Supplier Relationship Management können schon gute Erfolge erzielt werden.

Eine langfristige Strategie umfasst ebenfalls die Optimierung der internen Prozesse. Gerade bei der Vielzahl der C-Teil Lieferanten ist es anstrebenswert, den administrativen Aufwand zu minimieren. Entscheidend ist es hier eine Lösung zu finden die Vorteile für sämtliche Fachabteilungen erzeugt und Zielkonflikte abbaut. Eine gute Lösung zur Optimierung des Einkaufs umfasst die bestellenden Mitarbeiter, die kaufmännische Leitung, das Controlling und schließlich auch den Einkauf. Es gilt eine für alle Seiten vorteilhafte Lösung zu etablieren.

Supplier Relationship Management & kompetenzbasiertes Einkaufen

Durch die Fokussierung der Mitarbeiter auf die wesentlichen A- und B-Artikel und die outgesourcte operative Unterstützung bei der Masse der C-Artikel ist das Unternehmen in der Lage wesentlich kostengünstiger und gleichzeitig effektiver zu arbeiten. Die Prozessanpassungen sind vergleichsweise gering. Bei voller Implementierung eines kompetenzbasierten Einkaufsmanagements für C-Teile ist kein Invest notwendig. Bestellprozesse sind innerhalb weniger Tage verinnerlicht und das System baut sich Schritt für Schritt selbstständig, ohne Aufwand für das Unternehmen, auf. Sie haben vereinheitlichte Zahlungskonditionen (Sammelrechnung auf Basis von Kostenstellen, Sachkonten, …)  für rund 80% Ihrer Bestellungen und das Working Capital des Unternehmens verbessert sich signifikant.

Outsourcing ohne Kontrollverlust

Gegenüber ihrem Kerngeschäft (ca. 20% Lieferantenanteil) sind Unternehmen bei ihren Nebenlieferanten (ca. 80% Lieferantenanteil) mit Intransparenz und ineffizienten Beschaffungsprozessen konfrontiert.

Der ständige Wachstum von Lieferantenvielfalt und dem Markt sowie die höchst unterschiedlichen Materialanforderungen der Fachbereiche führen zu manuellen Bestellungen und einer Flut von kleinen Eingangsrechnungen. Oftmals manuelle Prozesse, weil ERP-Systeme für die Abwicklung von Nebenlieferanten nicht gedacht und einfach zu teuer sind. Häufig bestellen verschiedene Abteilungen über unterschiedliche Wege auch aus Zeitgründen direkt und am Einkauf vorbei.

Die große Herausforderung lautet: Ressourcen sinnvoll einsetzen!

Natürlich ist es zu teuer den Einkauf bei jeder Kleinbestellung mit den üblichen Themen der Lieferantenpflege, -integration, -entwicklung, -förderung und -erziehung zu konfrontieren. Der Aufwand wäre unbezahlbar. Eine sinnvolle Nutzung der verfügbaren Ressourcen ist dies nicht.

Zuverlässig und kontrolliert!

Entscheidend für das Unternehmen ist, dass die jeweilige Fachabteilung einerseits zuverlässig schnell das Produkt erhält und andererseits der Einkauf ohne Kontrollverlust immer auf der sicheren Seite ist.

Die Lösung ist für einen erfahrenen externen Spezialisten einfach. Er nimmt die Bestellungen entgegen und berücksichtigt die Einkaufsvollmachten. Dadurch ist ein schneller, gesicherter und zuverlässiger Bestellprozess, welcher individuell auf das Unternehmen ausgelegt ist, für alle Besteller einheitlich standardisiert. Alle Oberbegriffe wie Preis, Qualität und Service sind definiert. Ein Servicepartner für die Beschaffungs- und Kreditorenabwicklung verschafft dem Einkauf sofort die volle Kontrolle. Damit sind Preis, Qualität, Transparenz gesichert und die Beschaffungskosten von der Bestellung bis zur monatlichen Sammelrechnung gedeckelt.

Die Fabel vom Einkaufsspezialisten auf der Suche nach dem Sinn der Arbeit

Vor nicht allzu langer Zeit in einem sehr nahen Land gab es einen Einkaufsspezialisten. Dieser Einkaufsspezialist hatte harte Prüfungen auf sich genommen, hatte gelernt was es heißt den Bedarf zu planen, Verhandlungen zu führen, Technologien zu verstehen. Er wusste wie man Kosten senkt, die Qualität von Lieferanten prüft und wie Risiken minimiert werden. Dies machte ihn als Spezialisten aus. Seine Fähigkeiten hatten ihren Preis. Der Einkaufsspezialist verdiente gut, er konnte sich feinen Zwirn leisten, ein Auto, ein Haus. Er wusste was er kann. Wenn man ihn ließe, so konnte er aus Einsparungen von Prozess- und Materialvolumen von 5% in seinem Bereich, dem Einkauf, mehr als 3% mehr Ertrag für das Gesamtunternehmen generieren. Er war sein Geld wert.

Nun arbeitete der Einkaufsspezialist in einem Unternehmen, zusammen mit anderen Spezialisten, und wollte seinen hart erlernten Tätigkeiten nachgehen. Er wollte zeigen was er kann, strategisch vorgehen, Kosten optimieren und Ertrag generieren. Voller Tatendrang seinen Beitrag zu leisten fing er an die wichtigsten Rohstoffe des Unternehmens zu analysieren. Er unterteilte Sie zur besseren Übersicht in die Kategorien A,B und C. Die Inbrunst mit der er vorging war bewundernswert. Schon bald wusste er genau welche Materialien wichtig und welche unwichtig sind. Klug wie er war, kümmerte er sich sofort um die wichtigen A-Materialien um hier die größtmöglichen Vorteile zu erzielen. Gerade als er damit anfing, kam ein weiterer Auftrag auf seinen Tisch. Er solle doch schnell noch eine Bestellung über einen Locher abwickeln, das sei doch für ihn, den Einkaufsspezialisten, kein Problem. Von diesem Tage an war der Einkaufsspezialist tagein tagaus damit beschäftigt indirekte Materialien zu beschaffen, die seiner kaum würdig waren. Sie waren wichtig, das ist klar, aber er hatte doch das Potential zu so viel mehr.

Es kamen immer mehr Abwicklungen dazu, Internetbestellungen, Amazon, Einmallieferanten. Er wollte doch Steuermann sein, nicht Ruderer.

Er machte sich Gedanken über die Situation, eine Lösung musste her, doch viele Angebote hielten nicht was Sie versprachen. Purchasing-Cards decken nur gewisse Bereiche ab, ERP-Systeme sind aufwändig und teuer, Systemlieferanten beschaffen nur kleine Sortimente.

Immer mehr kleine Bestellungen gingen bei ihm ein. Einmal\Amazon\Vorkasse\Webshop- und kleine Ergänzungslieferanten, Dienstleister, etc.. Sie erhöhten seinen Zeitdruck, denn zusätzliche Prüfungen, Rückfragen, Freigabeverfahren, Rechnungen, etc. kamen zu dem allgemeinen Tagesgeschäft hinzu. Ganz zu schweigen davon, wie er hier die Versorgungssicherheit und die Reduzierung der Beschaffungs- und Prozesskosten erbringen sollte.

Was ihm fehlte war ein Lieferant der wirklich alles liefern konnte, und das kosteneffektiv. Ein verlängerter Arm, der ihm, dem Einkaufsspezialisten die Freiheit geben konnte wieder strategisch zu arbeiten.

So wandelte er Tag und Nacht im Internet, er schaute sich Website um Website an, informierte sich und sammelte die Informationen die ihn dann schlussendlich zur Lösung seiner Probleme führte. ER fand eine Lösung die wie im Kerngeschäft des Unternehmens üblich, die Bestellungen sehr frühzeitig mittels IT-Workflow aufnimmt, allerdings von einem externen Dienstleister erfasst. Somit erhält der Einkauf sofort auf einen Schlag wertvolle Zeit für seine Hauptaufgaben. Das war genau die Lösung die ihm vorschwebte. Der Dienstleister übernimmt alle Arten von Bestellungen, sorgt für die Terminverfolgung und die Stammdatenpflege, liefert konkrete Analysen und Auswertungen. Er sorgt von der Bedarfsmeldung bis zur buchungsgerechten Monatsrechnung für eine kundenspezifisch ausgelegte Abwicklung bei 80% der Lieferanten im Unternehmen.

Der Einkaufsspezialist war glücklich. Er nutzt heute die gewonnene Zeit für die unternehmensspezifische Beschaffungsstrategie, um Auswertungen und Vergleiche zu bewerten, für Verhandlungen, für ein optimales Lieferantenmanagement, letztendlich für die Kosten-, Qualitäts- und Prozessoptimierung.

Supplier Relationship Management (SRM) bei Nebenlieferanten

Die Beschaffung kann heute mehr denn je einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten und als Erfolgsfaktor und Kostengestalter dienen. Durch den Fokus auf strategische Aktivitäten können Effizienzsteigerungen einfach durchgesetzt werden. Vorraussetzung hierfür ist die Schaffung von langfristigen und partnerschaftlichen Beziehungen.

Komplexe Supply-Chains mit der Beschaffung als Steuermann können auch im Mittelstand umgesetzt werden. Die Integration und Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen kann einfach vorangetrieben werden.

Normalerweise essenziell wichtigen Lieferanten vorbehalten, gibt es effektive Wege und Möglichkeiten ein Supplier Relationship Management (SRM) bei indirekten Materialien aufzubauen. Gerade bei mittelständischen Unternehmen kann SRM bei indirekten Materialien ein starker Hebel für Kostenvorteile sein. Auf Basis des 3-Ebenen des Supplier Relationship Managements Modells kann als erster Schritt ein Nebenlieferanten SRM geschaffen werden. Dieses ist wesentlich unaufwändiger und ohne tiefgehende Investitionen zu implementieren als eine Gesamtstrategie und bringt den Freiraum sich strategisch mit der Beschaffung auseinander zu setzen. Ziel des Nebenlieferanten SRM ist die Vereinheitlichung der Prozesse nach innen und außen.

1. Ebene – Gesamtstrategie der Beschaffung

Ziele des Nebenlieferanten SRM werden definiert. Mögliche Ziele sind hier:

  • Reduktion der Nebenlieferanten
  • Reduktion der Anzahl der Rechnungen
  • Einschränkung Maverick Buying

2. Ebene – Strategischer Beschaffungsprozess

Wichtig ist die Analyse der Materialgruppen die von Nebenlieferanten bedient werden. Ein Partner im Business Process Outsourcing kann das ganze Spektrum indirekter Materialien abdecken und somit die Anzahl der Ansprechpartner für Fachbereiche, Einkauf, Controlling und Buchhaltung auf genau eins reduzieren. Mit der einmaligen Schaffung von kompetenzbasierten Einkaufsbefugnissen kann der operative Prozess der Beschaffung radikal vereinfacht werden. Der BPO-Anbieter ist Ansprechpartner für Transparenz und Compliance für alle Nebenlieferanten und liefert so neben den Kostenersparnissen aktive Mehrwerte in Richtung strategischer Fokussierung des Unternehmens. Ein einheitliches Rechnungsmanagement mit einheitlichen Zahlungskonditionen wird aufgebaut.

3. Ebene – Operativer Beschaffungsprozess

Beschaffungen von indirekten Materialien können nun über nur noch einen Ansprechpartner abgewickelt werden. Die zeitintensiven Faktoren eines Bestellprozesses fallen weg. Die Mitarbeiter des Unternehmens bestellen direkt bei dem BPO-Partner der wiederrum die kostenstellen genaue Lieferung für sämtliche Nebenlieferanten abwickelt. Über welchen Kanal dieser Prozess letztendlich abläuft ist individuell zu wählen.

Also Bestellmöglichkeit bieten sich hier die klassischen Wege:

  • Freitextbestellungen via Telefon, Fax oder E-Mail
  • Individuelle Bestelllisten via E-Mail, e-Procurement oder Webshop

Um hohe Kosten zu vermeiden ist es für den Mittelstand ratsam eine Lösung zu wählen die a.) das Risiko minimiert und b.) Prozesskosten minimiert. Sinn macht hier eine Sell-Side Lösung, die zumindest bei mittelständischen Volumina die zumeist günstigere Lösung ist.

Langfristige Möglichkeiten

Durch die Umsetzung des Nebenlieferanten SRM über einen BPO-Partner werden nicht nur massive Prozesskosten eingespart, sondern auch langfristige Potentiale bei Nebenlieferanten aufgedeckt. Benchmarks, Verbrauchsanalysen und weitere Anpassungen sind einfach möglich wenn erst einmal genug Daten gesammelt wurden. Diese werden in der Regel buchungsgerecht, Kostenstellengerecht und gemäß des Kontenrahmens des Kunden abgeliefert.

 

Urinstinkte, Jagd und C-Teile

Jeder kennt die Situation. Man benötigt bestimmte Produkte und Discounter A bietet ein Produkt supergünstig an. Discounter L bietet ebenso ein weiteres und zudem der nächste Discounter, u.s.w. Jedes für sich ein Schnäppchenangebot, nur, wenn da der Zeitaufwand im jeweiligen Laden und an der Kasse nicht wären! Für einen Menschen mit unendlich viel Zeit wäre hier eine tolle Tagesbeschäftigung gefunden. Schnäppchen-Jagd, ist schließlich eh in den Ur-Instinkten.

Dasselbe gilt für Unternehmen. Es sind jetzt bereits zahlreiche kleine Nebenlieferanten gelistet. Immer mehr Anbieter senden ihre Angebote. Am Markt gibt es ständig weitere Produktvarianten. Und im Internet steigt konsequent die Zahl der Spezialanbieter. Immer mehr Schnäppchen, immer mehr zu jagen. Für das Unternehmen mit unendlich viel Zeit wäre hier eine tolle Tagesbeschäftigung gefunden. Schnäppchen-Jagd, ist schließlich eh in den Ur-Instinkten.

Einige Bewohner haben sich aber mittlerweile für die Viehhaltung und den Ackerbau entschieden und sind wesentlich effektiver hierbei. Jetzt muss der (Schnäppchen) Jäger aufpassen! Es lohnt sich für Ihn nicht mehr nach der günstigsten Option für einen Gut zu suchen, dass sowieso schon total einfach von seinen Kollegen beschafft werden kann. Er muss sich auf die Dinge spezialisieren für die es sich lohnt zu jagen, die seltenen und wertschöpfenden Güter.

Nur wohin mit der Energie?

Der Jäger von Welt, der nach wie vor seine Instinkte nutzen möchte muss sich nun entscheiden. Jagdentscheidend ist also nicht nur der Preis für das Unternehmen, sondern auch der tatsächliche Beschaffungsaufwand in der Fachabteilung, im Einkauf und in der Finanzabteilung.

Also beschäftigt sich der Jäger von Welt nicht 2 Stunden mit der Jagd nach einem günstigen Bleistift, dem siebten Angebot für eine MRO-Dienstleistung oder einem selten gebrauchten Produkt aus Amazonien. Er wägt ab. Er analysiert wofür es sich lohnt auf die Jagd zu gehen. Er ist strategisch auf der Suche nach den für das Unternehmen wichtigen Produkten. Er sorgt dafür dass die administrativen Kosten nicht explodieren, er denkt aktiv über Materialeffizienz nach.

Genau genommen sprechen wir von C-Teileeffizienz mit der Berücksichtigung beider Kostenfaktoren Preis und Zeit. Stimmt der Preis, aber die hohe Prozesszeit nicht, besteht ein schlechtes C-Teile-Effizienzverhältnis. Bei dem intelligenten C-Teile-Management stimmen der Preis und der Zeitaufwand durchgängig von der Beschaffung bis zur Finanzabteilung.

Ein guter Jäger sucht sich seine Beute gewählt aus.

Das Pareto-Prinzip und der moderne Einkauf

Schon im Anfang des 20. Jahrhundert wurde das Pareto-Prinzip entdeckt. Damals noch als Beschreibung der unausgeglichenen Verteilung von Wohlstand in der Bevölkerung, hat das Pareto-Prinzip eine starke Aussagekraft für viele ökonomische Wirkungsmechanismen. Die moderne Deutung, dass etwa 80% einen Effekts über 20% der Ursachen erzeugt werden, ist heute vermehrt im Vertrieb und im Zeitmanagement zu finden.

Aber gerade in der Beschaffung ist die 80/20 Regel ein wirksames Werkzeug um Prozesse zu optimieren und sinnvoll zu steuern. Die Umsetzung des Pareto-Prinzips ist im Einkauf die ABC-Analyse. Die typische Erkenntnis aus einer ABC-Analyse ist der Anteil einzelnen Produkte oder Warengruppen am Umsatz. Diese Erkenntnis ist oftmals bereits bekannt und wird dann gemeinsam übereinstimmend wahrgenommen, um dann weitestgehend ignoriert zu werden. Dabei sind die Handlungsmöglichkeiten, die aus solch einer Analyse resultieren, absolute Kostensparer im Einkauf. Durch die Trennung von Wesentlichen (vital few) und Unwesentlichen (usefull many) muss der Fokus der Abteilungen ausgerichtet werden.

Wo liegt das Potential bei KMUs?

Ein Einkäufer, der sich tagtäglich mit 80% Beschaffungen von Nebenlieferanten konfrontiert sieht, hat kaum eine Möglichkeit sich auf sein Kerngeschäft, das Wesentliche, zu konzentrieren.

Eine Fachabteilung, die sich ständig mit der Beschaffung und Klärung bezüglich C-Teile beschäftigen muss verschwendet diese Zeit, statt sich auf das jeweilige Kerngeschäft konzentrieren zu können. Rückfragen des Einkaufs, Unklarheiten bei der Abrechnung und Kostenstellen, etc. machen den Einkauf eines Bleistiftes zu einem teuren Vergnügen.

Die Kreditorenbuchhaltung eines Unternehmens beschäftigt sich zu 80% mit Nebenlieferanten und Prozessen die nur administrativer Natur sind.

Das Ziel ist der strategische Einkauf

Wenn Sie diesem Ziel die operativen Tätigkeiten unterordnen, können Sie einfach Kosten sparen, die Transparenz erhöhen und Ihre Compliance im Einkauf optimieren. Nutzen Sie Ihr Category-Wissen für die Beschaffungen auf die es ankommt. Einkaufsziele werden nicht mit intern beschafften Bleistiften und anderen Nebenlieferanten erreicht, sondern mit Ihrem Kerngeschäft. Ziel ist somit der Fokus auf das Kerngeschäft.

Das Outsourcing von Beschaffungsprozessen für Teile- oder die komplette C-Teile-Versorgung ist möglich und kostengünstig machbar. Sie reduzieren die Prozesskosten erheblich und können im Kerngeschäft besser arbeiten.

Weg vom operativen – hin zum strategischen Einkauf.