Optimieren von Beschaffungs- und Kreditorenprozessen

Beschaffung optimieren

In der Wertschöpfungskette spielt der Einkauf eine wesentliche Rolle. Die Kosten für Material und Dienstleistungen steigen. In der operativen Beschaffung kommen die Prozesskosten in der Abteilung, im Einkauf und in der Finanzabteilung hinzu.

Ein typisches Beispiel:

Immer mehr kleine Bestellungen gehen an Nebenlieferanten, Kleinlieferanten, Einmallieferanten, Importlieferanten, Webshoplieferanten, Dienstleistungslieferanten. Sie erhöhen den Zeitdruck, denn zusätzliche Prüfungen, Rückfragen, Freigabeverfahren, Rechnungen, etc., kommen zu dem allgemeinen Tagesgeschäft hinzu. Ganz zu schweigen davon, wie hier die Versorgungssicherheit und die Reduzierung der Beschaffungs- und Prozesskosten erbracht werden soll.

Was fehlt ist ein „Lieferant“ der wirklich alles und natürlich kostensicher verhandelt, zuverlässig liefern kann.

Aber selbst Anbietergrößen wie Amazon können nicht alles liefern. Abgesehen davon sind die kleinen Rechnungen sind für jede Finanzabteilung ein Gräuel. Für einige wenige Lieferanten gibt es die Purchasing-Card, andere Lieferanten lehnen dieses Modell ab. Auch der eine Systemlieferant der ein bestimmtes Produkte beschafft und mitliefert wird genutzt.

Alles in allem behilft sich der Einkauf notgedrungen mit eher Zeit- und kostenverursachenden Tätigkeiten, weil alles nur sehr zeitaufwendige, manuelle Teillösungen sind. Statt sich gewinnbringenden Tätigkeiten zuwenden zu können, erstickt der Einkauf trotz aller Bemühungen und vermeintlicher Systemlösungen in administrativen Aufgaben.

All dies betrifft weniger das Kerngeschäft, die A-Artikel die beschafft werden müssen, sondern die Nebenlieferanten, also die Tail-Spends. Werden wie im Kerngeschäft des Unternehmens üblich, die Bestellungen sehr frühzeitig mittels IT-Workflow bearbeitet, müssen viele Tail-Spends manuell eingegeben werden. Analog zu den Prozessen im Kerngeschäft ist es möglich einen externen Spezialisten zu beauftragen. Dieser übernimmt die zeit- und kostenintensiven Arbeitsschritte und bündelt die anfallende Masse der Eingangsrechnungen. Der Einkauf erhält auf einen Schlag wertvolle Zeit für seine Hauptaufgaben.

Der Spezialist übernimmt alle Arten von Bestellungen, sorgt für die Terminverfolgung und die Stammdatenpflege, liefert konkrete Analysen und Auswertungen. Er sorgt von der Bedarfsmeldung bis zur buchungsgerechten Monatsrechnung für eine kundenspezifisch ausgelegte Abwicklung bei 80% der Lieferanten im Unternehmen.

Und der Einkauf nutzt die gewonnene Zeit für die unternehmensspezifische Beschaffungsstrategie, um Auswertungen und Vergleiche zu bewerten, für Verhandlungen, für ein optimales Lieferantenmanagement, letztendlich für die Kosten-, Qualitäts- und Prozessoptimierung.

Schnellboote und Frachtschiffe

Warum ein Schnellboot (Einkaufs-Dienstleister-BPO) die bessere Warenversorgung bei indirekten Materialien und Nebenlieferanten bieten kann als ein Frachtschiff (Einkaufs-Webdienstleister).

Frachtschiffe sind wenn es um Schnelligkeit und Flexibilität geht, gegenüber kleinen und jederzeit flexiblen Schnellbooten immer im Nachteil; denn die Größe lässt keine schnelle Reaktion zu und schränkt die Flexibilität der Transaktionen stark ein. Zudem ist die Anschaffung eines Frachtschiffes in den Initialkosten und den ständigen Fixkosten sehr teuer. So kommt zum Beispiel bei speziellen Vorgängen oder bei besonders eiligen Bestellungen ein Frachtschiff an seine Grenzen; nicht aber ein Schnellboot.

Flexibel, schnelle und schlanke – inhabergeführte B2B-Dienstleistungsunternehmen gelten als Schnellboote der Beschaffung für Kunden-Fachbereiche und des Kundeneinkaufs.

Schnellboote, spezialisierte kleine B2B-Dienstleister haben eine flache und straffe Organisation und sind jederzeit in der Lage, Beschaffungen schnell und zuverlässig auszuführen. Man arbeitet präzise, aber nicht „bürokratisch“ den Stapel von oben ab. Wenn es „brennt“, weiß der Spezialist was zu tun ist.

Durch eine langjährige professionelle B2B-Erfahrung mit branchenübergreifenden Kunden-Unternehmen kann der Spezialist seinem Kunden jederzeit zuverlässige Lösungen garantieren. Der gute direkte Kontakt und die Qualität der Kommunikation mit dem kleinen Dienstleister werden bei Frachtschiffen mit häufig langen Reaktionszeiten selten erreicht.

Schnelligkeit, flexible und innovative Lösungen – das ist kein Wunder und vor allem der direkte Kontakt zum Inhaber wird gewährleistet. Die Mitarbeiter sind gut ausgebildet und hoch motiviert. Kurze Entscheidungswege, Flexibilität nicht nur bei schnellen Aktionen, sondern die durchgängige Prozessoptimierung bis zur speziellen Monatrechnung runden die Lösung ab.

Schnellboote erzielen für den Kunden mit dem Einsatz der geringstmöglichen Mittel, das optimalste Ergebnis für mittelständische Unternehmen und das ohne zusätzliche IT-Investitionen und alltäglichem Erfasssungsaufwand.

Was nützt der billigste Container wenn nicht alle Produkte an Bord sind?

Der Einkaufspreis – nur die Spitze des Eisbergs

Der Kostendruck steigt, aber der Kaufpreis ist alleine nicht kaufentscheidend.

Gerade wenn es um kleine, abteilungsspezifische Produkte bei Nebenlieferanten geht, neigt mancher Kollege dazu, nach besonders preisgünstigen Angeboten zu suchen. Diese Rechnung geht jedoch nicht auf: er muss damit relativ lange Zeit im Internet oder am Telefon verbringen. Wer kann was, wann und wie liefern und natürlich zu welchem Preis?

Doch damit nicht genug. Mit der Bestellung verlangt der Lieferant womöglich noch Vorkassenzahlung oder eine Kreditkartennummer. Mit der Lieferung kommt die „kleine“ Rechnung (… oder geht per Mailanhang verloren) und die Buchhaltung ist nicht gerade über Barzahlungsbelege und Einzelüberweisungen erfreut.

In mittelständischen produzierenden Unternehmen können „kleine“ Eingangsrechnungen bis zu 80% Anteil haben. Klar ist, dass die „großen“ Eingangsrechnungen mit 20% Anteil im Unternehmen durchgängig einkaufseffizient abgewickelt werden. Aber wie können Einsparungen in den verbleibenden 80 Prozent der höchst unterschiedlichen Einkaufsbereichen „Nebenlieferanten“ erzielt werden?

Das Unternehmen muss sich helfen lassen um einkaufseffizienter zu werden, damit es mehr Zeit für seine Kernkompetenz hat. Alleine schafft es dies nicht. Der Themenkomplex reicht von kundenspezifischer, investitionsfreier Prozess-Standardisierung, 1-Schritt-Webshoporder, 1 persönlicher unabhängiger Servicepartner, Material- und Kostentransparenz, Einkaufsbündelung und Lieferanteneinbindung, bis zur monatlichen Sammelrechnung  und sachkontengerechten Datensätzen über Systemberatungen bis hin zu den speziellen Services.

Vorab eine Beratung schafft Klarheit. Vielen Unternehmen ist nicht bewusst, wo man sparen kann und vor allem: wie und wie viel. Die meisten Unternehmen sehen immer nur die Spitze des Eisbergs: den Einkaufspreis. Verborgene Kosten in der Abwicklung bringt erst eine ganzheitliche Analyse zum Vorschein.

Die Ausprägungen von Maverick Buying und Handlungsmöglichkeiten dieses zu unterbinden

Die Beschaffungen außerhalb standardisierten Beschaffungswege sind nicht immer gleich.
Eine Unterscheidung lohnt sich – unterschiedliche Arten erfordern unterschiedliche Reaktionen.Das Spektrum der Reaktionen auf Maverick Buying kann von Schulungen bis hin zu klaren Compliance-Strukturen gehen, muss aber immer individuell gewählt sein.

 

 

Outsourcing ohne Kontrollverlust

Gegenüber ihrem Kerngeschäft (ca. 20% Lieferantenanteil) sind Unternehmen bei ihren Nebenlieferanten (ca. 80% Lieferantenanteil) mit Intransparenz und ineffizienten Beschaffungsprozessen konfrontiert.

Der ständige Wachstum von Lieferantenvielfalt und dem Markt sowie die höchst unterschiedlichen Materialanforderungen der Fachbereiche führen zu manuellen Bestellungen und einer Flut von kleinen Eingangsrechnungen. Oftmals manuelle Prozesse, weil ERP-Systeme für die Abwicklung von Nebenlieferanten nicht gedacht und einfach zu teuer sind. Häufig bestellen verschiedene Abteilungen über unterschiedliche Wege auch aus Zeitgründen direkt und am Einkauf vorbei.

Die große Herausforderung lautet: Ressourcen sinnvoll einsetzen!

Natürlich ist es zu teuer den Einkauf bei jeder Kleinbestellung mit den üblichen Themen der Lieferantenpflege, -integration, -entwicklung, -förderung und -erziehung zu konfrontieren. Der Aufwand wäre unbezahlbar. Eine sinnvolle Nutzung der verfügbaren Ressourcen ist dies nicht.

Zuverlässig und kontrolliert!

Entscheidend für das Unternehmen ist, dass die jeweilige Fachabteilung einerseits zuverlässig schnell das Produkt erhält und andererseits der Einkauf ohne Kontrollverlust immer auf der sicheren Seite ist.

Die Lösung ist für einen erfahrenen externen Spezialisten einfach. Er nimmt die Bestellungen entgegen und berücksichtigt die Einkaufsvollmachten. Dadurch ist ein schneller, gesicherter und zuverlässiger Bestellprozess, welcher individuell auf das Unternehmen ausgelegt ist, für alle Besteller einheitlich standardisiert. Alle Oberbegriffe wie Preis, Qualität und Service sind definiert. Ein Servicepartner für die Beschaffungs- und Kreditorenabwicklung verschafft dem Einkauf sofort die volle Kontrolle. Damit sind Preis, Qualität, Transparenz gesichert und die Beschaffungskosten von der Bestellung bis zur monatlichen Sammelrechnung gedeckelt.

Die Fabel vom Einkaufsspezialisten auf der Suche nach dem Sinn der Arbeit

Vor nicht allzu langer Zeit in einem sehr nahen Land gab es einen Einkaufsspezialisten. Dieser Einkaufsspezialist hatte harte Prüfungen auf sich genommen, hatte gelernt was es heißt den Bedarf zu planen, Verhandlungen zu führen, Technologien zu verstehen. Er wusste wie man Kosten senkt, die Qualität von Lieferanten prüft und wie Risiken minimiert werden. Dies machte ihn als Spezialisten aus. Seine Fähigkeiten hatten ihren Preis. Der Einkaufsspezialist verdiente gut, er konnte sich feinen Zwirn leisten, ein Auto, ein Haus. Er wusste was er kann. Wenn man ihn ließe, so konnte er aus Einsparungen von Prozess- und Materialvolumen von 5% in seinem Bereich, dem Einkauf, mehr als 3% mehr Ertrag für das Gesamtunternehmen generieren. Er war sein Geld wert.

Nun arbeitete der Einkaufsspezialist in einem Unternehmen, zusammen mit anderen Spezialisten, und wollte seinen hart erlernten Tätigkeiten nachgehen. Er wollte zeigen was er kann, strategisch vorgehen, Kosten optimieren und Ertrag generieren. Voller Tatendrang seinen Beitrag zu leisten fing er an die wichtigsten Rohstoffe des Unternehmens zu analysieren. Er unterteilte Sie zur besseren Übersicht in die Kategorien A,B und C. Die Inbrunst mit der er vorging war bewundernswert. Schon bald wusste er genau welche Materialien wichtig und welche unwichtig sind. Klug wie er war, kümmerte er sich sofort um die wichtigen A-Materialien um hier die größtmöglichen Vorteile zu erzielen. Gerade als er damit anfing, kam ein weiterer Auftrag auf seinen Tisch. Er solle doch schnell noch eine Bestellung über einen Locher abwickeln, das sei doch für ihn, den Einkaufsspezialisten, kein Problem. Von diesem Tage an war der Einkaufsspezialist tagein tagaus damit beschäftigt indirekte Materialien zu beschaffen, die seiner kaum würdig waren. Sie waren wichtig, das ist klar, aber er hatte doch das Potential zu so viel mehr.

Es kamen immer mehr Abwicklungen dazu, Internetbestellungen, Amazon, Einmallieferanten. Er wollte doch Steuermann sein, nicht Ruderer.

Er machte sich Gedanken über die Situation, eine Lösung musste her, doch viele Angebote hielten nicht was Sie versprachen. Purchasing-Cards decken nur gewisse Bereiche ab, ERP-Systeme sind aufwändig und teuer, Systemlieferanten beschaffen nur kleine Sortimente.

Immer mehr kleine Bestellungen gingen bei ihm ein. Einmal\Amazon\Vorkasse\Webshop- und kleine Ergänzungslieferanten, Dienstleister, etc.. Sie erhöhten seinen Zeitdruck, denn zusätzliche Prüfungen, Rückfragen, Freigabeverfahren, Rechnungen, etc. kamen zu dem allgemeinen Tagesgeschäft hinzu. Ganz zu schweigen davon, wie er hier die Versorgungssicherheit und die Reduzierung der Beschaffungs- und Prozesskosten erbringen sollte.

Was ihm fehlte war ein Lieferant der wirklich alles liefern konnte, und das kosteneffektiv. Ein verlängerter Arm, der ihm, dem Einkaufsspezialisten die Freiheit geben konnte wieder strategisch zu arbeiten.

So wandelte er Tag und Nacht im Internet, er schaute sich Website um Website an, informierte sich und sammelte die Informationen die ihn dann schlussendlich zur Lösung seiner Probleme führte. ER fand eine Lösung die wie im Kerngeschäft des Unternehmens üblich, die Bestellungen sehr frühzeitig mittels IT-Workflow aufnimmt, allerdings von einem externen Dienstleister erfasst. Somit erhält der Einkauf sofort auf einen Schlag wertvolle Zeit für seine Hauptaufgaben. Das war genau die Lösung die ihm vorschwebte. Der Dienstleister übernimmt alle Arten von Bestellungen, sorgt für die Terminverfolgung und die Stammdatenpflege, liefert konkrete Analysen und Auswertungen. Er sorgt von der Bedarfsmeldung bis zur buchungsgerechten Monatsrechnung für eine kundenspezifisch ausgelegte Abwicklung bei 80% der Lieferanten im Unternehmen.

Der Einkaufsspezialist war glücklich. Er nutzt heute die gewonnene Zeit für die unternehmensspezifische Beschaffungsstrategie, um Auswertungen und Vergleiche zu bewerten, für Verhandlungen, für ein optimales Lieferantenmanagement, letztendlich für die Kosten-, Qualitäts- und Prozessoptimierung.

Günstiger Einkauf vs. Schnelle Beschaffung

Wir brauchen ganz schnell Produkt X, eilt total!!!!

Diesen Satz kennt man im Einkauf, schnell muss es gehen. Die Crux bei der Sache ist der Konflikt zwischen den Zielen der verschiedenen Abteilungen. Schnell (Bedarfsabteilung) und günstig (Einkauf) gehen oft nicht Hand in Hand.

Ein einfacher Gedanke in der operativen Bearbeitung ist nun:

  • Eine rudimentäre schnelle Suche verbraucht eher Zeit als dass sie etwas bringt
  • und eigentlich fehlt sowieso die Zeit
  • und die Bedarfsabteilung wird schon wissen was sie da tut.

….und dahin geht sie, die Beschaffungsstrategie.

Die Ideen aus den Bedarfsabteilungen sind nicht schlecht – im Gegenteil, fast immer machen sich die Abteilungen – in alle Richtungen gehend – Gedanken bei der Lieferantenwahl. Logischerweise im Interesse der Abteilung. Gleichzeitig versucht der Einkauf alle Möglichkeiten der Beschaffung im Rahmen der Unternehmensstrategie umzusetzen.

Es ist doch häufig so, dass der Zeitdruck im Einkauf die Möglichkeiten am Markt stark einschränkt. Das schnell benötigte Produkt verdrängt den preisgünstigen Einkauf. Die schnelle Lieferung erfolgt durch undefinierte Prozesse, … und lässt zudem die administrativen Kosten krachen. Obwohl im Einkauf ja bekanntlich auf jeden Cent geachtet wird, spielen dann der Preisnachteil und die hohen Prozesskosten keine Rolle mehr.

Gut wäre es ja wenn man vorher Kompetenzen festgelegt hätte. Die Marketingabteilung, beispielsweise, darf Produkte und Dienstleistungen (…. individuell budgetiert) im Wert von X bei Y bestellen.

Y kann ein Dienstleister sein, der stellvertretend für den Einkauf Beschaffungsprojekte abwickelt. Das senkt die Total Costs of Ownership ganz immens. Der Einkauf ist auf einmal nicht mehr am rotieren, sondern kann sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.

Die klassischen Zielkonflikte von Einkauf und schneller Beschaffung können leicht gelöst werden

Jeder Einkäufer ist sofort auf der sicheren Seite, wenn er einen Servicepartner hat, der zuverlässig und schnell seine eilige Bestellung immer kostengünstig und natürlich in einem definierten Prozess abwickelt. Die Arbeitsteilung mit dem Servicepartner ist natürlich klar kundenspezifisch festgeschrieben.

Die Lieferanten- und dann herstellerunabhängige Prozessstandardisierung durch den unabhängigen Dienstleister ist ein großer Optimierungshebel. Sie sorgt von den Bestellungen aus Unternehmens- und fachbereichsbezogenen Warenkörben (Vollmachtengerecht aufgebaut) bis hin zum reibungslosen Rechnungsdurchlauf und optimierter Rechnungsregulierung (alle Lieferungen nur noch eine Monatsrechnung).

Kompetenzbasiertes Einkaufsmanagement bei Nebenlieferanten

 

 

Die Glaskugel weglegen und indirekte Materialien transparent machen lassen

Der Blick in die Glaskugel ist oft der einzige Weg für einen Mittelständler um die tatsächlichen Kosten bei indirekten Materialien aufzuzeigen. Das Konto „Allgemeine Kosten“ wird der Einfachheit halber gerne genutzt und das Budget steigt von Jahr zu Jahr. In kleinen und mittelständischen Unternehmen sind indirekte Kosten in der Regel einfach schwer transparent zu machen.

Die Größe der Einkaufs- und Controlling-Abteilung lassen es nicht zu tiefergehend auf die Ausgabenpositionen einzugehen. Eine ERP-Lösung ist vorhanden, die Pflege allerdings zu teuer. Abgesehen davon werden die ERP-Systeme immer komplexer und somit nicht zwingend einfacher zu bedienen.

Dennoch laufen ~80% aller Beschaffungs- und Kreditorenprozesse auf indirekte Kosten. Viele Ausgaben werden erst stark zeitverzögert aufgedeckt, beispielsweise mit der Kreditkarten-Abrechnung der Mitarbeiter. Die Tendenz zum Maverick-Buying existiert fast ausschließlich bei indirekten Materialien.

Alles in allem nicht so gut! Viele Kostenpositionen entstehen, man kann grob vermuten wo, aber man kann in der Regel einfach nicht so viel tun, ist schließlich nicht die Hauptaufgabe. Sicherlich kann die eine oder andere Schraube gedreht werden um Verbesserungen zu erzielen, aber alles in allem passiert erst einmal wenig.

Warum eigentlich Transparenz?

Es sind doch nur C-Teile, MRO und indirekte Materialien, also Nebenlieferanten. Stimmt, aber genau hier liegt ja der Vorteil. 80% der Arbeit von Einkauf und Buchhaltung entstehen ja genau hier. Und genau hier kann die Transparenz sehr hilfreich sein um Kosten zu sparen, Benchmarks zu machen oder Prioritäten zu setzen zu können.

Wo liegen also die Potentiale?

Status Quo:

Eigene Ressourcen haben in der Regel wichtigeres zu tun als sich um x verschiedene Nebenlieferanten zu kümmern. IT-ERP Systeme sind für kleine und mittelständische Unternehmen zu teuer (in Anschaffung und Prozesskosten).

Die Lösung:

Intern haben wir also wenige Möglichkeiten etwas zu verändern ohne gleich tief in den Budget-Topf zu greifen. Somit schauen wir mal nach externen Lösungen.

Wie wäre es einfach die Zahl der Nebenlieferanten zu minimieren? Voraussetzung: Qualität und Kosten bleiben mindestens gleich. Je weniger Lieferanten, desto einfacher ist es die Transparenz herzustellen.

In simplicitas veritas

Im einfachen und offenen liegt die Wahrheit, und noch viel mehr liegt darin. Gerade im Mittelstand ist der Einkauf mit operativen Tätigkeiten beschäftigt und gerade deshalb gibt es hier immense Einsparpotentiale zu heben.

Angenommen man hat nur noch einen Dienstleister für Nebenlieferanten der von Büromaterial bis hin zu Sonderbeschaffungen alles liefert (Single Sourcing nennt man das gerne bei A-Lieferanten). Dann würde dieser Dienstleister am Ende des Monats eine Rechnung für alle bestellten und gelieferten Produkte stellen. Das würde dann so funktionieren wie eine externe Einkaufsabteilung für alle Nebenlieferanten.

Sämtliche Ausgabedaten stehen auf einer Multi-Lieferanten-Sammelrechnung aufgeschlüsselt nach Kostenstellen, Mitarbeitern, Sachkonten oder Projekten zur Verfügung. Die Einspielung der Daten ins unternehmensinterne Datenverarbeitungsprogramm sollte ebenfalls problemlos sein. Ein gezieltes Herausfiltern von Daten ist dann jederzeit möglich. Der Nutzen für das Unternehmen liegt auf der Hand: Da manuelle Eingaben entfallen und Überweisungen drastisch reduziert werden, vereinfachen sich die internen Abrechnungsläufe, die Einkaufskosten sinken (TCO).

Die Rechnung für eingekaufte Waren muss erst mit einer Zeitverzögerung von bis zu 58 Tagen nach dem Wareneinkauf beglichen sein. Durch diesen Zahlungsaufschub kann das Unternehmen seine Liquiditätsplanungen optimieren und den Cashflow verbessern. Der oft lange Zeitraum vom Wareneinkauf bis zur Bezahlung durch den eigenen Kunden wird so leichter überbrückt.

Im Endeffekt alles Nebeneffekte des Wunsches nach mehr Transparenz.

Gar nicht schlecht, dieses Streben nach Transparenz.

Was verursacht „schlechte“ Einkaufskonditionen bei ca. 80% der Bestellungen an Nebenlieferanten?

Der hohe Arbeitszeitanteil mit hemmenden Routinearbeiten (ca. 70%) verhindert die Zuwendung an gewinnbringende Tätigkeiten (30%) im Einkauf. Hemmende Routinetätigkeiten sind alle Arten von Schreibarbeiten, Stammdatenpflege, Bestellwesen, Terminverfolgung, etc.

Steht mehr Zeit für gewinnbringende Tätigkeiten im Einkauf zur Verfügung werden Materialkosten gesenkt, Markt-, Verbrauchs- und Preistransparenz genutzt, Lagerbestände optimiert, sowie die Beschaffungs- und Lieferantenkosten reduziert. Umlaufvorgänge und Durchlaufzeiten werden drastisch reduziert. Bei 80% der Bestellungen verändern sich dann die Prozesskennzahlen fulminant.