10 effektive Wege das Kreditoren-Management zu stärken

Die Kreditorenbuchhaltung ist für die Buchführung der Kontokorrentbeziehungen zwischen Lieferanten und Dienstleistern und dem eigenen Unternehmen zuständig. Viele Prozesse und Arbeitsschritte laufen hier zusammen. Um Prozesse, Workflows und die allgemeine Performance der Kreditorenbuchhaltung zu verbessern können viele Stellschrauben bewegt werden – und das nicht nur in der Buchhaltung.

Aufgrund der internen Vernetzung der Kreditorenbuchhaltung können hier in vielen anderen Bereichen unternehmensübergreifende Effekte generiert werden.

Folgend einige Beispiele:

  1. Lieferantenanzahl verringern und hierdurch bessere Konditionen erreichen
  2. Warengruppenmanagement starten
  3. Anzahl der Zahlungsläufe verringern
  4. Liquiditätspläne aufstellen und nachhalten
  5. Reporting Tools einsetzen
  6. Den Weg einer Bestellung nachverfolgen und Interne Prozesse betrachten und verbessern
  7. Einheitliche Zahlungskonditionen verhandeln
  8. Skontoregelungen vereinheitlichen
  9. Immer aktuelle Kennzahlen mit in Lieferantengespräche einbringen
  10. Abteilungsübergreifend planen und handeln

10 effektive Wege um die Einkaufsabteilung zu stärken

Die Organisationsstruktur bildet die hierarchische Anlage in Einkaufsabteilungen. Sie legt fest, welche Mitarbeiter welche Aufgaben innerhalb welches Kompetenzgebietes erfüllen. Die Arbeits- und Informationsprozesse innerhalb dieses Rahmens werden von Prozessorganisation geregelt.

Die Lage

Die herkömmliche Prozess- und Organisationsstruktur bei Bestellungen an Neben-, Einmal- und Ergänzungslieferanten erfordert unzählige Einzelschritte von der Bestellung bis zur Archivierung. Je länger eine Bestell- und Kreditorabwicklung dauert, desto höher sind die Kosten im Unternehmen.

Der Umstand

Im Unternehmen sind bereits hunderte kleine Lieferanten gelistet. Auf Grund der ständigen wachsenden Materialvielfalt, immer wieder neuen Anbietern, Internetangeboten, etc., steigt der Lieferantenanteil (… wie die Kosten) stetig. Die Abwicklung der Neben-, Einmal- und Ergänzungslieferanten fordert sinngemäß einen hohen Preis!

Das Ziel

Es gilt also dem Einkauf (den Fachbereichen) immer genug Freiraum für seine Aufgaben einzuräumen und zugleich die administrative Prozess- und Organisationsstruktur (… aus Kostengründen) auf ein absolutes Zeitminimum zu beschränken und damit die herkömmlichen strukturbedingten Einkaufs- und Kreditorenkosten zu deckeln.

10 Wege

  1. Anzahl der Eingangsrechnungen vermindern
  2. Stringentes Kostenstellendenken
  3. Angabe von Sachkonten von Beginn einer Bestellung an
  4. Bündelung von Nebenlieferanten
  5. Standardisierung der Einkaufsprozesse
  6. Erstellung von Kompetenzlisten für Abteilungen und Personen
  7. Zahlungskonditionen vereinfachen/ anpassen
  8. Prozessdenken zwischen Einkauf – Fachabteilung und Buchhaltung
  9. Outsourcing von kostenintensiven Prozessen (make or buy im Procurement-Prozess)
  10. Verminderung des gebundenen Kapitals durch effizientes Bestandsmanagement

Maverick Buying – hohe und vermeidbare Kosten

Im Optimum ist die Einkaufabteilung bei allen Einkaufs- und Beschaffungsprozessen involviert. Dies kann durch das Aushandeln von Rahmenverträgen, festgelegte Prozesse oder auch durch die direkte Beschaffung geschehen. Dies hat den Vorteil, dass Einkaufsprozesse schlank bleiben, Transparenz gewährleistet wird und die Total Cost of Ownership gering bleiben.

Interessanterweise bestellen in sicherlich 70% aller mittelständischen Unternehmen die Fachabteilungen an der Einkaufsabteilung vorbei. Bei Hauptlieferanten undenkbar, gibt es gerade bei der Beschaffung und Bestellung von indirekten Materialien viele Ursachen für Maverick Buying.

  • Unwissenheit über interne Prozesse
  • Unwissenheit über eingesetzte Software
  • Keine klare interne Unternehmenskommunikation
  • Keine Standards für die Beschaffung
  • Vermutung, dass höheres Category Wissen in der Fachabteilung liegt

Ein ineffizienter Beschaffungsprozess

Im Grunde steht Maverick Buying für einen ineffizienten Wareneinkauf, für noch höhere Prozess- und Transaktionskosten wie im Normalfall, für zusätzliche Einkaufsnachteile durch die fehlende Bündelung und für Intransparenz bei den Kosten und im Materialverbrauch im Unternehmen.

Das alles ist gerade bei indirekten Materialien vermeidbar und ärgerlich. Die sowieso schon hohen anteiligen Prozess- und Transaktionskosten, sowie das fehlende Volumen für Rahmenverträge verursachen übermäßige und vermeidbare Kosten.

Neben den quantitativen Verlusten entstehen ebenfalls einige qualitative Probleme durch Maverick Buying. Jede nicht konforme Bestellung verringert die Kostentransparenz. Ein Mitarbeiter der beispielsweise eine Kreditkarte sowohl zum Tanken, als auch zur Werbemittelbestellung und Onlinedruck (…“der Einfachheit halber“ …) nutzt, trägt wenig zur Kostentransparenz bei. Im besten Fall wird alles seiner Kostenstelle zugeordnet, von Sachkonten ist hier allerdings nicht zu sprechen (zumindest nicht ohne einen erheblichen Mehraufwand). Somit ist eine sinnvolle Auswertung der Kostentreiber nicht möglich, Economies of Scale können nicht umgesetzt werden und Opportunitätskosten entstehen.

Kein Land in Sicht?

Maverick Buying kann viele Ursachen haben, viele Kosten verursachen und benötigt demnach auch viele Lösungsansätze. Ein klassisches Patentrezept gibt es nicht, aber es gibt viele kleine Hebel mit denen man arbeiten kann … und letztendlich muss.

Am Start steht immer die Analyse der bestehenden Prozesse und Gesamtorganisation. Gerade bei schnell gewachsenen Unternehmen kann es hier schon einige Lösungsansätze geben. Neben dem wichtigsten Punkt, der Schaffung von optimierten Prozessen können noch weitere Hebel gestellt werden.

  • Kompetenzbasierter, individueller Einkauf
  • Workshops für Maverick Buyer
  • Interne Kommunikation von Rahmenverträgen
  • Schaffen von Standardmaterialien

Da die internen Ressourcen oft begrenzt sind und strategische Projekte oft hinter dem operativen Tagesgeschäft zurückbleiben kann es sich hier durchaus lohnen externe Partner an Bord zu holen. Die stringente Unterbindung von Maverick Buying senkt die Einkaufskosten in der Regel deutlich. Das kommt dem Return on Invest zu Gute und steigert den langfristigen Unternehmenserfolg.

 

Das Pareto-Prinzip und der moderne Einkauf

Schon im Anfang des 20. Jahrhundert wurde das Pareto-Prinzip entdeckt. Damals noch als Beschreibung der unausgeglichenen Verteilung von Wohlstand in der Bevölkerung, hat das Pareto-Prinzip eine starke Aussagekraft für viele ökonomische Wirkungsmechanismen. Die moderne Deutung, dass etwa 80% einen Effekts über 20% der Ursachen erzeugt werden, ist heute vermehrt im Vertrieb und im Zeitmanagement zu finden.

Aber gerade in der Beschaffung ist die 80/20 Regel ein wirksames Werkzeug um Prozesse zu optimieren und sinnvoll zu steuern. Die Umsetzung des Pareto-Prinzips ist im Einkauf die ABC-Analyse. Die typische Erkenntnis aus einer ABC-Analyse ist der Anteil einzelnen Produkte oder Warengruppen am Umsatz. Diese Erkenntnis ist oftmals bereits bekannt und wird dann gemeinsam übereinstimmend wahrgenommen, um dann weitestgehend ignoriert zu werden. Dabei sind die Handlungsmöglichkeiten, die aus solch einer Analyse resultieren, absolute Kostensparer im Einkauf. Durch die Trennung von Wesentlichen (vital few) und Unwesentlichen (usefull many) muss der Fokus der Abteilungen ausgerichtet werden.

Wo liegt das Potential bei KMUs?

Ein Einkäufer, der sich tagtäglich mit 80% Beschaffungen von Nebenlieferanten konfrontiert sieht, hat kaum eine Möglichkeit sich auf sein Kerngeschäft, das Wesentliche, zu konzentrieren.

Eine Fachabteilung, die sich ständig mit der Beschaffung und Klärung bezüglich C-Teile beschäftigen muss verschwendet diese Zeit, statt sich auf das jeweilige Kerngeschäft konzentrieren zu können. Rückfragen des Einkaufs, Unklarheiten bei der Abrechnung und Kostenstellen, etc. machen den Einkauf eines Bleistiftes zu einem teuren Vergnügen.

Die Kreditorenbuchhaltung eines Unternehmens beschäftigt sich zu 80% mit Nebenlieferanten und Prozessen die nur administrativer Natur sind.

Das Ziel ist der strategische Einkauf

Wenn Sie diesem Ziel die operativen Tätigkeiten unterordnen, können Sie einfach Kosten sparen, die Transparenz erhöhen und Ihre Compliance im Einkauf optimieren. Nutzen Sie Ihr Category-Wissen für die Beschaffungen auf die es ankommt. Einkaufsziele werden nicht mit intern beschafften Bleistiften und anderen Nebenlieferanten erreicht, sondern mit Ihrem Kerngeschäft. Ziel ist somit der Fokus auf das Kerngeschäft.

Das Outsourcing von Beschaffungsprozessen für Teile- oder die komplette C-Teile-Versorgung ist möglich und kostengünstig machbar. Sie reduzieren die Prozesskosten erheblich und können im Kerngeschäft besser arbeiten.

Weg vom operativen – hin zum strategischen Einkauf.