Die Fabel vom Einkaufsspezialisten auf der Suche nach dem Sinn der Arbeit

Vor nicht allzu langer Zeit in einem sehr nahen Land gab es einen Einkaufsspezialisten. Dieser Einkaufsspezialist hatte harte Prüfungen auf sich genommen, hatte gelernt was es heißt den Bedarf zu planen, Verhandlungen zu führen, Technologien zu verstehen. Er wusste wie man Kosten senkt, die Qualität von Lieferanten prüft und wie Risiken minimiert werden. Dies machte ihn als Spezialisten aus. Seine Fähigkeiten hatten ihren Preis. Der Einkaufsspezialist verdiente gut, er konnte sich feinen Zwirn leisten, ein Auto, ein Haus. Er wusste was er kann. Wenn man ihn ließe, so konnte er aus Einsparungen von Prozess- und Materialvolumen von 5% in seinem Bereich, dem Einkauf, mehr als 3% mehr Ertrag für das Gesamtunternehmen generieren. Er war sein Geld wert.

Nun arbeitete der Einkaufsspezialist in einem Unternehmen, zusammen mit anderen Spezialisten, und wollte seinen hart erlernten Tätigkeiten nachgehen. Er wollte zeigen was er kann, strategisch vorgehen, Kosten optimieren und Ertrag generieren. Voller Tatendrang seinen Beitrag zu leisten fing er an die wichtigsten Rohstoffe des Unternehmens zu analysieren. Er unterteilte Sie zur besseren Übersicht in die Kategorien A,B und C. Die Inbrunst mit der er vorging war bewundernswert. Schon bald wusste er genau welche Materialien wichtig und welche unwichtig sind. Klug wie er war, kümmerte er sich sofort um die wichtigen A-Materialien um hier die größtmöglichen Vorteile zu erzielen. Gerade als er damit anfing, kam ein weiterer Auftrag auf seinen Tisch. Er solle doch schnell noch eine Bestellung über einen Locher abwickeln, das sei doch für ihn, den Einkaufsspezialisten, kein Problem. Von diesem Tage an war der Einkaufsspezialist tagein tagaus damit beschäftigt indirekte Materialien zu beschaffen, die seiner kaum würdig waren. Sie waren wichtig, das ist klar, aber er hatte doch das Potential zu so viel mehr.

Es kamen immer mehr Abwicklungen dazu, Internetbestellungen, Amazon, Einmallieferanten. Er wollte doch Steuermann sein, nicht Ruderer.

Er machte sich Gedanken über die Situation, eine Lösung musste her, doch viele Angebote hielten nicht was Sie versprachen. Purchasing-Cards decken nur gewisse Bereiche ab, ERP-Systeme sind aufwändig und teuer, Systemlieferanten beschaffen nur kleine Sortimente.

Immer mehr kleine Bestellungen gingen bei ihm ein. Einmal\Amazon\Vorkasse\Webshop- und kleine Ergänzungslieferanten, Dienstleister, etc.. Sie erhöhten seinen Zeitdruck, denn zusätzliche Prüfungen, Rückfragen, Freigabeverfahren, Rechnungen, etc. kamen zu dem allgemeinen Tagesgeschäft hinzu. Ganz zu schweigen davon, wie er hier die Versorgungssicherheit und die Reduzierung der Beschaffungs- und Prozesskosten erbringen sollte.

Was ihm fehlte war ein Lieferant der wirklich alles liefern konnte, und das kosteneffektiv. Ein verlängerter Arm, der ihm, dem Einkaufsspezialisten die Freiheit geben konnte wieder strategisch zu arbeiten.

So wandelte er Tag und Nacht im Internet, er schaute sich Website um Website an, informierte sich und sammelte die Informationen die ihn dann schlussendlich zur Lösung seiner Probleme führte. ER fand eine Lösung die wie im Kerngeschäft des Unternehmens üblich, die Bestellungen sehr frühzeitig mittels IT-Workflow aufnimmt, allerdings von einem externen Dienstleister erfasst. Somit erhält der Einkauf sofort auf einen Schlag wertvolle Zeit für seine Hauptaufgaben. Das war genau die Lösung die ihm vorschwebte. Der Dienstleister übernimmt alle Arten von Bestellungen, sorgt für die Terminverfolgung und die Stammdatenpflege, liefert konkrete Analysen und Auswertungen. Er sorgt von der Bedarfsmeldung bis zur buchungsgerechten Monatsrechnung für eine kundenspezifisch ausgelegte Abwicklung bei 80% der Lieferanten im Unternehmen.

Der Einkaufsspezialist war glücklich. Er nutzt heute die gewonnene Zeit für die unternehmensspezifische Beschaffungsstrategie, um Auswertungen und Vergleiche zu bewerten, für Verhandlungen, für ein optimales Lieferantenmanagement, letztendlich für die Kosten-, Qualitäts- und Prozessoptimierung.

Günstiger Einkauf vs. Schnelle Beschaffung

Wir brauchen ganz schnell Produkt X, eilt total!!!!

Diesen Satz kennt man im Einkauf, schnell muss es gehen. Die Crux bei der Sache ist der Konflikt zwischen den Zielen der verschiedenen Abteilungen. Schnell (Bedarfsabteilung) und günstig (Einkauf) gehen oft nicht Hand in Hand.

Ein einfacher Gedanke in der operativen Bearbeitung ist nun:

  • Eine rudimentäre schnelle Suche verbraucht eher Zeit als dass sie etwas bringt
  • und eigentlich fehlt sowieso die Zeit
  • und die Bedarfsabteilung wird schon wissen was sie da tut.

….und dahin geht sie, die Beschaffungsstrategie.

Die Ideen aus den Bedarfsabteilungen sind nicht schlecht – im Gegenteil, fast immer machen sich die Abteilungen – in alle Richtungen gehend – Gedanken bei der Lieferantenwahl. Logischerweise im Interesse der Abteilung. Gleichzeitig versucht der Einkauf alle Möglichkeiten der Beschaffung im Rahmen der Unternehmensstrategie umzusetzen.

Es ist doch häufig so, dass der Zeitdruck im Einkauf die Möglichkeiten am Markt stark einschränkt. Das schnell benötigte Produkt verdrängt den preisgünstigen Einkauf. Die schnelle Lieferung erfolgt durch undefinierte Prozesse, … und lässt zudem die administrativen Kosten krachen. Obwohl im Einkauf ja bekanntlich auf jeden Cent geachtet wird, spielen dann der Preisnachteil und die hohen Prozesskosten keine Rolle mehr.

Gut wäre es ja wenn man vorher Kompetenzen festgelegt hätte. Die Marketingabteilung, beispielsweise, darf Produkte und Dienstleistungen (…. individuell budgetiert) im Wert von X bei Y bestellen.

Y kann ein Dienstleister sein, der stellvertretend für den Einkauf Beschaffungsprojekte abwickelt. Das senkt die Total Costs of Ownership ganz immens. Der Einkauf ist auf einmal nicht mehr am rotieren, sondern kann sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.

Die klassischen Zielkonflikte von Einkauf und schneller Beschaffung können leicht gelöst werden

Jeder Einkäufer ist sofort auf der sicheren Seite, wenn er einen Servicepartner hat, der zuverlässig und schnell seine eilige Bestellung immer kostengünstig und natürlich in einem definierten Prozess abwickelt. Die Arbeitsteilung mit dem Servicepartner ist natürlich klar kundenspezifisch festgeschrieben.

Die Lieferanten- und dann herstellerunabhängige Prozessstandardisierung durch den unabhängigen Dienstleister ist ein großer Optimierungshebel. Sie sorgt von den Bestellungen aus Unternehmens- und fachbereichsbezogenen Warenkörben (Vollmachtengerecht aufgebaut) bis hin zum reibungslosen Rechnungsdurchlauf und optimierter Rechnungsregulierung (alle Lieferungen nur noch eine Monatsrechnung).

Kompetenzbasiertes Einkaufsmanagement bei Nebenlieferanten

 

 

Die Glaskugel weglegen und indirekte Materialien transparent machen lassen

Der Blick in die Glaskugel ist oft der einzige Weg für einen Mittelständler um die tatsächlichen Kosten bei indirekten Materialien aufzuzeigen. Das Konto „Allgemeine Kosten“ wird der Einfachheit halber gerne genutzt und das Budget steigt von Jahr zu Jahr. In kleinen und mittelständischen Unternehmen sind indirekte Kosten in der Regel einfach schwer transparent zu machen.

Die Größe der Einkaufs- und Controlling-Abteilung lassen es nicht zu tiefergehend auf die Ausgabenpositionen einzugehen. Eine ERP-Lösung ist vorhanden, die Pflege allerdings zu teuer. Abgesehen davon werden die ERP-Systeme immer komplexer und somit nicht zwingend einfacher zu bedienen.

Dennoch laufen ~80% aller Beschaffungs- und Kreditorenprozesse auf indirekte Kosten. Viele Ausgaben werden erst stark zeitverzögert aufgedeckt, beispielsweise mit der Kreditkarten-Abrechnung der Mitarbeiter. Die Tendenz zum Maverick-Buying existiert fast ausschließlich bei indirekten Materialien.

Alles in allem nicht so gut! Viele Kostenpositionen entstehen, man kann grob vermuten wo, aber man kann in der Regel einfach nicht so viel tun, ist schließlich nicht die Hauptaufgabe. Sicherlich kann die eine oder andere Schraube gedreht werden um Verbesserungen zu erzielen, aber alles in allem passiert erst einmal wenig.

Warum eigentlich Transparenz?

Es sind doch nur C-Teile, MRO und indirekte Materialien, also Nebenlieferanten. Stimmt, aber genau hier liegt ja der Vorteil. 80% der Arbeit von Einkauf und Buchhaltung entstehen ja genau hier. Und genau hier kann die Transparenz sehr hilfreich sein um Kosten zu sparen, Benchmarks zu machen oder Prioritäten zu setzen zu können.

Wo liegen also die Potentiale?

Status Quo:

Eigene Ressourcen haben in der Regel wichtigeres zu tun als sich um x verschiedene Nebenlieferanten zu kümmern. IT-ERP Systeme sind für kleine und mittelständische Unternehmen zu teuer (in Anschaffung und Prozesskosten).

Die Lösung:

Intern haben wir also wenige Möglichkeiten etwas zu verändern ohne gleich tief in den Budget-Topf zu greifen. Somit schauen wir mal nach externen Lösungen.

Wie wäre es einfach die Zahl der Nebenlieferanten zu minimieren? Voraussetzung: Qualität und Kosten bleiben mindestens gleich. Je weniger Lieferanten, desto einfacher ist es die Transparenz herzustellen.

In simplicitas veritas

Im einfachen und offenen liegt die Wahrheit, und noch viel mehr liegt darin. Gerade im Mittelstand ist der Einkauf mit operativen Tätigkeiten beschäftigt und gerade deshalb gibt es hier immense Einsparpotentiale zu heben.

Angenommen man hat nur noch einen Dienstleister für Nebenlieferanten der von Büromaterial bis hin zu Sonderbeschaffungen alles liefert (Single Sourcing nennt man das gerne bei A-Lieferanten). Dann würde dieser Dienstleister am Ende des Monats eine Rechnung für alle bestellten und gelieferten Produkte stellen. Das würde dann so funktionieren wie eine externe Einkaufsabteilung für alle Nebenlieferanten.

Sämtliche Ausgabedaten stehen auf einer Multi-Lieferanten-Sammelrechnung aufgeschlüsselt nach Kostenstellen, Mitarbeitern, Sachkonten oder Projekten zur Verfügung. Die Einspielung der Daten ins unternehmensinterne Datenverarbeitungsprogramm sollte ebenfalls problemlos sein. Ein gezieltes Herausfiltern von Daten ist dann jederzeit möglich. Der Nutzen für das Unternehmen liegt auf der Hand: Da manuelle Eingaben entfallen und Überweisungen drastisch reduziert werden, vereinfachen sich die internen Abrechnungsläufe, die Einkaufskosten sinken (TCO).

Die Rechnung für eingekaufte Waren muss erst mit einer Zeitverzögerung von bis zu 58 Tagen nach dem Wareneinkauf beglichen sein. Durch diesen Zahlungsaufschub kann das Unternehmen seine Liquiditätsplanungen optimieren und den Cashflow verbessern. Der oft lange Zeitraum vom Wareneinkauf bis zur Bezahlung durch den eigenen Kunden wird so leichter überbrückt.

Im Endeffekt alles Nebeneffekte des Wunsches nach mehr Transparenz.

Gar nicht schlecht, dieses Streben nach Transparenz.

Was verursacht „schlechte“ Einkaufskonditionen bei ca. 80% der Bestellungen an Nebenlieferanten?

Der hohe Arbeitszeitanteil mit hemmenden Routinearbeiten (ca. 70%) verhindert die Zuwendung an gewinnbringende Tätigkeiten (30%) im Einkauf. Hemmende Routinetätigkeiten sind alle Arten von Schreibarbeiten, Stammdatenpflege, Bestellwesen, Terminverfolgung, etc.

Steht mehr Zeit für gewinnbringende Tätigkeiten im Einkauf zur Verfügung werden Materialkosten gesenkt, Markt-, Verbrauchs- und Preistransparenz genutzt, Lagerbestände optimiert, sowie die Beschaffungs- und Lieferantenkosten reduziert. Umlaufvorgänge und Durchlaufzeiten werden drastisch reduziert. Bei 80% der Bestellungen verändern sich dann die Prozesskennzahlen fulminant.

Supplier Relationship Management (SRM) bei Nebenlieferanten

Die Beschaffung kann heute mehr denn je einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten und als Erfolgsfaktor und Kostengestalter dienen. Durch den Fokus auf strategische Aktivitäten können Effizienzsteigerungen einfach durchgesetzt werden. Vorraussetzung hierfür ist die Schaffung von langfristigen und partnerschaftlichen Beziehungen.

Komplexe Supply-Chains mit der Beschaffung als Steuermann können auch im Mittelstand umgesetzt werden. Die Integration und Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen kann einfach vorangetrieben werden.

Normalerweise essenziell wichtigen Lieferanten vorbehalten, gibt es effektive Wege und Möglichkeiten ein Supplier Relationship Management (SRM) bei indirekten Materialien aufzubauen. Gerade bei mittelständischen Unternehmen kann SRM bei indirekten Materialien ein starker Hebel für Kostenvorteile sein. Auf Basis des 3-Ebenen des Supplier Relationship Managements Modells kann als erster Schritt ein Nebenlieferanten SRM geschaffen werden. Dieses ist wesentlich unaufwändiger und ohne tiefgehende Investitionen zu implementieren als eine Gesamtstrategie und bringt den Freiraum sich strategisch mit der Beschaffung auseinander zu setzen. Ziel des Nebenlieferanten SRM ist die Vereinheitlichung der Prozesse nach innen und außen.

1. Ebene – Gesamtstrategie der Beschaffung

Ziele des Nebenlieferanten SRM werden definiert. Mögliche Ziele sind hier:

  • Reduktion der Nebenlieferanten
  • Reduktion der Anzahl der Rechnungen
  • Einschränkung Maverick Buying

2. Ebene – Strategischer Beschaffungsprozess

Wichtig ist die Analyse der Materialgruppen die von Nebenlieferanten bedient werden. Ein Partner im Business Process Outsourcing kann das ganze Spektrum indirekter Materialien abdecken und somit die Anzahl der Ansprechpartner für Fachbereiche, Einkauf, Controlling und Buchhaltung auf genau eins reduzieren. Mit der einmaligen Schaffung von kompetenzbasierten Einkaufsbefugnissen kann der operative Prozess der Beschaffung radikal vereinfacht werden. Der BPO-Anbieter ist Ansprechpartner für Transparenz und Compliance für alle Nebenlieferanten und liefert so neben den Kostenersparnissen aktive Mehrwerte in Richtung strategischer Fokussierung des Unternehmens. Ein einheitliches Rechnungsmanagement mit einheitlichen Zahlungskonditionen wird aufgebaut.

3. Ebene – Operativer Beschaffungsprozess

Beschaffungen von indirekten Materialien können nun über nur noch einen Ansprechpartner abgewickelt werden. Die zeitintensiven Faktoren eines Bestellprozesses fallen weg. Die Mitarbeiter des Unternehmens bestellen direkt bei dem BPO-Partner der wiederrum die kostenstellen genaue Lieferung für sämtliche Nebenlieferanten abwickelt. Über welchen Kanal dieser Prozess letztendlich abläuft ist individuell zu wählen.

Also Bestellmöglichkeit bieten sich hier die klassischen Wege:

  • Freitextbestellungen via Telefon, Fax oder E-Mail
  • Individuelle Bestelllisten via E-Mail, e-Procurement oder Webshop

Um hohe Kosten zu vermeiden ist es für den Mittelstand ratsam eine Lösung zu wählen die a.) das Risiko minimiert und b.) Prozesskosten minimiert. Sinn macht hier eine Sell-Side Lösung, die zumindest bei mittelständischen Volumina die zumeist günstigere Lösung ist.

Langfristige Möglichkeiten

Durch die Umsetzung des Nebenlieferanten SRM über einen BPO-Partner werden nicht nur massive Prozesskosten eingespart, sondern auch langfristige Potentiale bei Nebenlieferanten aufgedeckt. Benchmarks, Verbrauchsanalysen und weitere Anpassungen sind einfach möglich wenn erst einmal genug Daten gesammelt wurden. Diese werden in der Regel buchungsgerecht, Kostenstellengerecht und gemäß des Kontenrahmens des Kunden abgeliefert.

 

Warum E-Procurement bei Nebenlieferanten seinen Zweck verfehlt

 

Alles Leben steht unter dem Paradox, dass wenn es beim alten bleiben soll, es nicht beim alten bleiben darf.

Franz von Baader (1765-1841), dt. kath. Theologe u. Philosoph

 

E-Procurement-Varianten für C-Teile gibt es inzwischen wie Sand am Meer. Jeder Softwareanbieter und jeder Lieferant setzt auf sein Modell. Nimmt man die unternehmensspezifischen Produktbedarfe eines beschaffenden Unternehmens unter die Lupe, stellt man sehr schnell fest, dass mit den E-Procurement-Angeboten seiner Zulieferer nur Teillösungen bestehen und das eigene ERP-System für Neben- und Ergänzungslieferanten zu aufwendig, zu teuer ist.

Eine Sell-Side-Lösung ist ja schon praktisch – für absolut standardisierte Produkte. Sobald etwas Spezielles beschafft werden muss, ist die Sell-Side-Lösung raus. Eine zweite und dritte E-Procurement Lösung muss her um die nächsten Produkte auch schlank zu beziehen.

Marktplätze haben sicherlich auch ihre Berechtigung. Die mannigfaltige Lieferantenauswahl (30 Anbieter für Bleistifte mit Preisspannen von 0,30 €- 0,33 €) ist riesig, bildet die Kernherausforderung bei indirekten Materialien, die Prozesskosten reduzieren, aber nicht ab.

Ein Webshop für Büromaterial ist schon sinnvoll, schade nur dass hier eine Amazon-Bestellung wieder nicht geht, genauso wenig funktioniert die Bestellung eines Spezialteils. Das ist ja total ärgerlich, denn eigentlich ist die E-Procurement Lösung ja dafür da Prozesskosten abzubauen und nicht um neue Kosten aufzubauen.

Die Gemeinsamkeit von Sell-Side Lösungen und E-Martkplätzen ist die letztlich doch mangelnde Flexibilität. Es sind und bleiben Lösungen (wie der Name ja schon sagt) die den Anbieter fördern. Dass das zu einem erhöhten Aufwand führt ist klar. Gerade in Zeiten der Arbeitnehmerüberlassung sicherlich nicht die prozessorientierteste Idee neue Mitarbeiter mal schnell x verschiedene Webshops und E-Procurement-Lösungen lernen zu lassen.

Eine perfekt umgesetzte E-Procurement-Buy-Side-Lösung ist fantastisch, aber ziemlich teuer in Anschaffung und Betrieb und ist selbst für Großkonzerne wirtschaftlich nicht wirklich sinnvoll. ERP-Systeme rechnen sich nur bei regelmäßigen Bestellungen.

D.h. der gesamte Purchase-to-Pay Prozess ist ja dann doch wieder kompliziert und x-Fach dupliziert.

Die Frage wie sinnvoll x verschiedene E-Procurement Lösungen sind, kann hier einfach mal gestellt werden.

Die Alternative

Um nun das Eingangszitat aufzufassen und dem Zitat von Herrn von Baader entgegenzutreten:

Die ständig steigenden Möglichkeiten des Internets sind sicherlich immens, einen einfachen Prozess garantieren sie jedoch nicht (wer jemals ein Bahnticket online gekauft hat ist hier im Thema). Um einen einfachen und schlanken Prozess bei indirekten Materialien zu garantieren werden keine teuren E-Procurement Lösungen gebraucht, ein gut durchdachter Prozess und der Servicegedanke sind hier wesentlich effektiver.

Es gibt eine einfache Lösung für die Frage nach dem schlanken Prozess bei der Beschaffung von indirekten Gütern. Statt vielen, nur noch ein einkaufssicheres Bestellsystem, dass flexibel und tatsächlich für jeden Bedarf geeignet, Bestellungen aufnehmen kann und für die prompte, gewohnte Lieferabwicklung sorgt.

Diese Verbund-Systemlösung berücksichtigt die kundenspezifische Lieferanteneinbindung und garantiert die gewohnten Preise, Qualität und Lieferzeiten. Kompetenzbasiertes Einkaufsmanagement bei Nebenlieferanten garantiert nicht nur unternehmensspezifische Warenkörbe, sondern noch besser, individuelle lieferantenübergreifende Warenkörbe für den jeweiligen Fachbereich (auch für Freitextbestellungen) jederzeit einfach genutzt werden.

Im Sinne des Unternehmens können vom Einkauf strikte, Kostenstellen- und Regional unterschiedliche Kontrollfunktionen bezüglich Materialdisposition, Materialpreis- und Bestellwert, Kostenstellen- und Monatsbudget genutzt werden. Gegenüber allen E-Procurement Lösungen bestehen dann die echte Bündelung der Bestellvorgänge sowie ein medienbruchfreier elektronischer Beschaffungsprozess. Unter anderem sind die 100% Einkaufskostentransparenz und hohe Zeit- und Kosteneinsparungen die Folge.

Beschaffungs- und Kreditorenprozesse die zu einem sinnvollen Supplier Relationship Management führen können einfach und ohne Investment verbessert werden.

Urinstinkte, Jagd und C-Teile

Jeder kennt die Situation. Man benötigt bestimmte Produkte und Discounter A bietet ein Produkt supergünstig an. Discounter L bietet ebenso ein weiteres und zudem der nächste Discounter, u.s.w. Jedes für sich ein Schnäppchenangebot, nur, wenn da der Zeitaufwand im jeweiligen Laden und an der Kasse nicht wären! Für einen Menschen mit unendlich viel Zeit wäre hier eine tolle Tagesbeschäftigung gefunden. Schnäppchen-Jagd, ist schließlich eh in den Ur-Instinkten.

Dasselbe gilt für Unternehmen. Es sind jetzt bereits zahlreiche kleine Nebenlieferanten gelistet. Immer mehr Anbieter senden ihre Angebote. Am Markt gibt es ständig weitere Produktvarianten. Und im Internet steigt konsequent die Zahl der Spezialanbieter. Immer mehr Schnäppchen, immer mehr zu jagen. Für das Unternehmen mit unendlich viel Zeit wäre hier eine tolle Tagesbeschäftigung gefunden. Schnäppchen-Jagd, ist schließlich eh in den Ur-Instinkten.

Einige Bewohner haben sich aber mittlerweile für die Viehhaltung und den Ackerbau entschieden und sind wesentlich effektiver hierbei. Jetzt muss der (Schnäppchen) Jäger aufpassen! Es lohnt sich für Ihn nicht mehr nach der günstigsten Option für einen Gut zu suchen, dass sowieso schon total einfach von seinen Kollegen beschafft werden kann. Er muss sich auf die Dinge spezialisieren für die es sich lohnt zu jagen, die seltenen und wertschöpfenden Güter.

Nur wohin mit der Energie?

Der Jäger von Welt, der nach wie vor seine Instinkte nutzen möchte muss sich nun entscheiden. Jagdentscheidend ist also nicht nur der Preis für das Unternehmen, sondern auch der tatsächliche Beschaffungsaufwand in der Fachabteilung, im Einkauf und in der Finanzabteilung.

Also beschäftigt sich der Jäger von Welt nicht 2 Stunden mit der Jagd nach einem günstigen Bleistift, dem siebten Angebot für eine MRO-Dienstleistung oder einem selten gebrauchten Produkt aus Amazonien. Er wägt ab. Er analysiert wofür es sich lohnt auf die Jagd zu gehen. Er ist strategisch auf der Suche nach den für das Unternehmen wichtigen Produkten. Er sorgt dafür dass die administrativen Kosten nicht explodieren, er denkt aktiv über Materialeffizienz nach.

Genau genommen sprechen wir von C-Teileeffizienz mit der Berücksichtigung beider Kostenfaktoren Preis und Zeit. Stimmt der Preis, aber die hohe Prozesszeit nicht, besteht ein schlechtes C-Teile-Effizienzverhältnis. Bei dem intelligenten C-Teile-Management stimmen der Preis und der Zeitaufwand durchgängig von der Beschaffung bis zur Finanzabteilung.

Ein guter Jäger sucht sich seine Beute gewählt aus.

Kommunikations- und Belegunterschiede machen jedem das Leben schwer

Auf Grund der höchst unterschiedlichsten Materialbedarfe für die Verwaltungsabteilungen, für die Produktionsbereiche, für das Facility Management, das Lager und den Versand sind Kommunikations- und Belegunterschiede zwischen den Bedarfsanfordern, dem Einkauf, den Lieferanten und der Finanzabteilung an der Tagesordnung.

Die Klärung der unterschiedlichsten Materialbezeichnungen, mal eben ein Zahlendreher, untergegangene Materialdetails wie die Farb- oder Größenangabe oder die Berücksichtigung der speziellen Verpackungseinheit, das Freigabeverfahren, die Kostenzuordnung, etc., steigern den Abwicklungsaufwand fast automatisch.

Die Administration für nur eine Bestellung von Kleinigkeiten an einen Nebenlieferanten vernichtet dann unendlich viel Zeit.

Ganz anders läuft eine Bestelladministration ohne Medienbruch, wenn von Anfang an – sprich mit der Bedarfsanforderung – prozessorientiert (prozessspezifisch standardisiert) gedacht und gehandelt wird. Ein Beschaffungs- und Kreditorprozess mit dem Nebenlieferant wird dann auf ein absolutes Minimum reduziert.