Working Capital Management

Working Capital Management & Einkaufsoptimierung

Das Working Capital ist die Differenz aus dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten des Unternehmens. Ist das Working Capital zu niedrig, verstoßen Unternehmen gegen die goldene Bilanzregel und das Unternehmen steht in Gefahr in Liquidtätsschwierigkeiten zu kommen. Ist das Working Capital zu hoch, ist zu viel Kapital gebunden und das Unternehmen ist weniger beweglich.

Klar ist, Working Capital Management und Einkauf liegen sehr nah zusammen. Der erste Ansatz ein Working Capital Management zu etablieren ist das Verkürzen von Debitorenzielen und das Verlängern von Kreditorzielen. Sicherlich lassen sich hier erste Erfolge feiern, eine langfristig erfolgreiche Strategie basiert aber auf der internen Ausrichtung der Einkaufsprozesse.

Einkaufsoptimierung

Das Kerngeschäft des Einkaufs ist die Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen. Nach der klassischen ABC Methode gibt es nun rund 15% der Lieferanten bei denen sich einfache Einsparungen realisieren lassen. Durch Verhandlungen, Lieferantenwechsel und Supplier Relationship Management können schon gute Erfolge erzielt werden.

Eine langfristige Strategie umfasst ebenfalls die Optimierung der internen Prozesse. Gerade bei der Vielzahl der C-Teil Lieferanten ist es anstrebenswert, den administrativen Aufwand zu minimieren. Entscheidend ist es hier eine Lösung zu finden die Vorteile für sämtliche Fachabteilungen erzeugt und Zielkonflikte abbaut. Eine gute Lösung zur Optimierung des Einkaufs umfasst die bestellenden Mitarbeiter, die kaufmännische Leitung, das Controlling und schließlich auch den Einkauf. Es gilt eine für alle Seiten vorteilhafte Lösung zu etablieren.

Supplier Relationship Management & kompetenzbasiertes Einkaufen

Durch die Fokussierung der Mitarbeiter auf die wesentlichen A- und B-Artikel und die outgesourcte operative Unterstützung bei der Masse der C-Artikel ist das Unternehmen in der Lage wesentlich kostengünstiger und gleichzeitig effektiver zu arbeiten. Die Prozessanpassungen sind vergleichsweise gering. Bei voller Implementierung eines kompetenzbasierten Einkaufsmanagements für C-Teile ist kein Invest notwendig. Bestellprozesse sind innerhalb weniger Tage verinnerlicht und das System baut sich Schritt für Schritt selbstständig, ohne Aufwand für das Unternehmen, auf. Sie haben vereinheitlichte Zahlungskonditionen (Sammelrechnung auf Basis von Kostenstellen, Sachkonten, …)  für rund 80% Ihrer Bestellungen und das Working Capital des Unternehmens verbessert sich signifikant.

Wie der günstige Einkaufspreis die Einkaufskosten erhöht – Einkaufscontrolling

Wenn eine Abteilung einen „kleinen“ Materialbedarf hat, aber keinen Lieferanten dafür, muss man häufig damit relativ lange Zeit im Internet oder am Telefon verbringen. Wer kann was und wann liefern und zu welchem Preis?

Hat man dann einige Anbieter gefunden, stellt man fest, dass der eine viel zu teuer ist, aber dafür sofort und frei Haus liefern könnte und ein anderer Anbieter welcher supergünstig anbietet, aber leider die lange Lieferzeit erst auf Grund einer weiteren Nachfrage nennt. Obwohl man mit der Anfrage auch nach Lieferzeit und -konditionen gefragt hat, teilen viele Anbieter nur teilweise Termine und Zusatzkosten mit. Also wird die nächste Klärungsrunde gestartet, um Zusatzkosten wie Versicherungskosten, Verpackungs- und/oder Versandkosten, Mindermengenzuschlag, etc., zu klären. Spätestens beim Preise vergleichen stellt man fest, dass der ganze Aufwand wegen der paar Cent sich überhaupt nicht lohnt. Ganz zu schweigen von angedachten Preisverhandlungen. Da der Lieferant nicht gelistet ist, gibt es, und dass ist die Regel, keine besonderen Konditionen: … weitersuchen?

Noch besser sind „Lieferanten“ wie „Baumarkt“ oder „Discounter“ für beworbene Produkte wie Handschuh, Zucker, Bildschirm, Kollegblock, u.s.w. Dann hört man „günstiger wie dort be¬kommt man solche Produkte beinahe nicht – und ich oder der Fahrer kann das auch noch direkt vor Ort abholen, da fallen dann ja auch keine Frachtkosten an“. Gut, aber die Buchhaltung ist häufig wenig begeistert, wenn Bar bezahlt wird und der Kassenbeleg in Höhe von wenigen Euro gebucht werden muss, aber bei dem Preis…?

Längst ist für das Unternehmen nicht mehr davon auszugehen, dass bei solchen Aktionen Einsparungen realisiert werden. Die Kosten entstehen hier zwar nicht beim Produkt, aber in allen anderen Bereichen wird der Einkaufspreis durch die dann zusätz¬lich benötigten Arbeitsleistungen mehrfach wieder zunich¬te gemacht. Ganz klar ist damit, es macht wirklich keinen Sinn, für „kleine“ Bestellungen zuviel Zeit zu aufzubringen, um Produkte, die einen geringen Wert haben und nur einmal oder gelegentlich gebraucht werden, irgendwo noch ein paar Cent günstiger zu finden? Ehrlich und rein wirtschaftlich gesehen, verursacht eine solche Bestellung häufig deutlich mehr Zeit wie eine „teure“ Bestellung. Nur, dass bei den hohen Bestellwerten sich wenigsten der gesamte Aufwand rentiert.  Die üblichen Kostentreiber sind neben der Angebotseinholung: Auftragsbestätigung, Liefertermin nachhaken und ganz schlecht ist wenn das Produkt nicht einwandfrei ist und reklamiert werden muss. Die Einzelrechnung muss geprüft, zugeordnet, bezahlt u.s.w., werden.

Die gut gemeinte Idee um günstiges Einkaufen verdeckte die zweite wichtige Stellgröße in der Kosten-Gesamtbetrachtung, welche der kostenbewusste Einkäufer einfach mit einbeziehen sollte: neben dem Preis, muss auch bedacht werden, dass in Unternehmen durch das Auslösen einer Bestellung durchschnittlich zwischen 40 und 120 Euro Kosten über alle prozessrelevanten Bereiche entstehen.

In der Spitze werden von kleinen Firmen bis zu 200 Lieferanten und bei mittelständischen Unternehmen können es mal schnell 600 Lieferanten und mehr sein, die zur Bedarfsdeckung der Fachbereiche benötigt werden

Das Pareto-Prinzip greift auch hier, d.h. mit 20 Prozent aller Bestellvorgänge (Kerngeschäft) werden 80 Prozent der Artikel bzw. des Einkaufswertes dargestellt. Hier ist der perfekte Hebel zur Optimierung der Prozesskosten. Die größte Anzahl an Lieferanten findet sich in den Kategorien „Nebenlieferant“ und „liefert 1-5 Artikel“.

Hinzu kommt, dass durch die Fokussierung auf den besten Preis bei den klassischen B- und C-Artikeln mehr Arbeits-leistung in die preislich wenig optimierbaren Bereiche, statt in die wesentlich interessanten „höherpreisigen“ Produkte gesteckt wird. Nach dem Pareto-Prinzip ergeben sich bei 200 Lieferanten ca. 160 Bestellungsempfänger im B-/C-Artikelbereich. Nimmt man an, dass bei jedem dieser Nebenlieferanten ledig¬lich einmal pro Monat bestellt wird, verursachen diese Be¬stellungen bei Kosten von 60 Euro pro Bestellung zu monatlich 9.600 Euro Prozesskosten. Auf das Jahr gesehen ergeben sich so 115.200,- Euro.

Outsourcing von unrentablen Prozessen und Fokus auf strategische Kennzahlen.

Die Rechnung ist einfach. Man braucht mehr „wertvolle Zeit“ für die 20% der Hauptlieferanten. Die Zeit erhält man, wenn die Lieferantenprozesse „Nebenlieferant“ und „liefert 1-5 Artikel“ standardisiert werden; wörtlich genommen, wenn man die Prozesse genau auf seine Bedürfnisse ausgelegt standardisieren lässt. Ein erfahrener und kompetenter B2B-Dienstleister kann Wege aufzeigen, wie man durch ein cleveres Dienstleistungs- und uneingeschränktes Lieferportfolio genau dort diese Einsparpotentiale umsetzen kann. Der Kollege wird sich wundern, welche Möglichkeiten sich hier bieten.

Denn dann spart man doppelt: bei den Artikeln der A-Lieferanten UND den verringerten Prozesskosten bei B-und C-Artikeln. Auch wenn hin und wieder einzelne Produkte teuerer sein sollten, werden hier dennoch deutliche Einsparungen generiert. Wenn man seine Beschaffungs- und Kreditorenprozesse optimieren lässt, ist man auf dem besten Weg zum wirklich kosteneffizienten Einkauf.

Beschaffung optimieren

In der Wertschöpfungskette spielt der Einkauf eine wesentliche Rolle. Die Kosten für Material und Dienstleistungen steigen. In der operativen Beschaffung kommen die Prozesskosten in der Abteilung, im Einkauf und in der Finanzabteilung hinzu.

Ein typisches Beispiel:

Immer mehr kleine Bestellungen gehen an Nebenlieferanten, Kleinlieferanten, Einmallieferanten, Importlieferanten, Webshoplieferanten, Dienstleistungslieferanten. Sie erhöhen den Zeitdruck, denn zusätzliche Prüfungen, Rückfragen, Freigabeverfahren, Rechnungen, etc., kommen zu dem allgemeinen Tagesgeschäft hinzu. Ganz zu schweigen davon, wie hier die Versorgungssicherheit und die Reduzierung der Beschaffungs- und Prozesskosten erbracht werden soll.

Was fehlt ist ein „Lieferant“ der wirklich alles und natürlich kostensicher verhandelt, zuverlässig liefern kann.

Aber selbst Anbietergrößen wie Amazon können nicht alles liefern. Abgesehen davon sind die kleinen Rechnungen sind für jede Finanzabteilung ein Gräuel. Für einige wenige Lieferanten gibt es die Purchasing-Card, andere Lieferanten lehnen dieses Modell ab. Auch der eine Systemlieferant der ein bestimmtes Produkte beschafft und mitliefert wird genutzt.

Alles in allem behilft sich der Einkauf notgedrungen mit eher Zeit- und kostenverursachenden Tätigkeiten, weil alles nur sehr zeitaufwendige, manuelle Teillösungen sind. Statt sich gewinnbringenden Tätigkeiten zuwenden zu können, erstickt der Einkauf trotz aller Bemühungen und vermeintlicher Systemlösungen in administrativen Aufgaben.

All dies betrifft weniger das Kerngeschäft, die A-Artikel die beschafft werden müssen, sondern die Nebenlieferanten, also die Tail-Spends. Werden wie im Kerngeschäft des Unternehmens üblich, die Bestellungen sehr frühzeitig mittels IT-Workflow bearbeitet, müssen viele Tail-Spends manuell eingegeben werden. Analog zu den Prozessen im Kerngeschäft ist es möglich einen externen Spezialisten zu beauftragen. Dieser übernimmt die zeit- und kostenintensiven Arbeitsschritte und bündelt die anfallende Masse der Eingangsrechnungen. Der Einkauf erhält auf einen Schlag wertvolle Zeit für seine Hauptaufgaben.

Der Spezialist übernimmt alle Arten von Bestellungen, sorgt für die Terminverfolgung und die Stammdatenpflege, liefert konkrete Analysen und Auswertungen. Er sorgt von der Bedarfsmeldung bis zur buchungsgerechten Monatsrechnung für eine kundenspezifisch ausgelegte Abwicklung bei 80% der Lieferanten im Unternehmen.

Und der Einkauf nutzt die gewonnene Zeit für die unternehmensspezifische Beschaffungsstrategie, um Auswertungen und Vergleiche zu bewerten, für Verhandlungen, für ein optimales Lieferantenmanagement, letztendlich für die Kosten-, Qualitäts- und Prozessoptimierung.

Schnellboote und Frachtschiffe

Warum ein Schnellboot (Einkaufs-Dienstleister-BPO) die bessere Warenversorgung bei indirekten Materialien und Nebenlieferanten bieten kann als ein Frachtschiff (Einkaufs-Webdienstleister).

Frachtschiffe sind wenn es um Schnelligkeit und Flexibilität geht, gegenüber kleinen und jederzeit flexiblen Schnellbooten immer im Nachteil; denn die Größe lässt keine schnelle Reaktion zu und schränkt die Flexibilität der Transaktionen stark ein. Zudem ist die Anschaffung eines Frachtschiffes in den Initialkosten und den ständigen Fixkosten sehr teuer. So kommt zum Beispiel bei speziellen Vorgängen oder bei besonders eiligen Bestellungen ein Frachtschiff an seine Grenzen; nicht aber ein Schnellboot.

Flexibel, schnelle und schlanke – inhabergeführte B2B-Dienstleistungsunternehmen gelten als Schnellboote der Beschaffung für Kunden-Fachbereiche und des Kundeneinkaufs.

Schnellboote, spezialisierte kleine B2B-Dienstleister haben eine flache und straffe Organisation und sind jederzeit in der Lage, Beschaffungen schnell und zuverlässig auszuführen. Man arbeitet präzise, aber nicht „bürokratisch“ den Stapel von oben ab. Wenn es „brennt“, weiß der Spezialist was zu tun ist.

Durch eine langjährige professionelle B2B-Erfahrung mit branchenübergreifenden Kunden-Unternehmen kann der Spezialist seinem Kunden jederzeit zuverlässige Lösungen garantieren. Der gute direkte Kontakt und die Qualität der Kommunikation mit dem kleinen Dienstleister werden bei Frachtschiffen mit häufig langen Reaktionszeiten selten erreicht.

Schnelligkeit, flexible und innovative Lösungen – das ist kein Wunder und vor allem der direkte Kontakt zum Inhaber wird gewährleistet. Die Mitarbeiter sind gut ausgebildet und hoch motiviert. Kurze Entscheidungswege, Flexibilität nicht nur bei schnellen Aktionen, sondern die durchgängige Prozessoptimierung bis zur speziellen Monatrechnung runden die Lösung ab.

Schnellboote erzielen für den Kunden mit dem Einsatz der geringstmöglichen Mittel, das optimalste Ergebnis für mittelständische Unternehmen und das ohne zusätzliche IT-Investitionen und alltäglichem Erfasssungsaufwand.

Was nützt der billigste Container wenn nicht alle Produkte an Bord sind?

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Werden tatsächlich Einsparpotenziale aus Zeitgründen übersehen?

Viele Mitarbeiter im Einkauf und in den Fachabteilungen sind mit dem Tagesgeschäft bereits an ihren Kapazitätsgrenzen angelangt. Es kommt immer öfter und nicht nur in Urlaubszeiten vor, dass die Vielzahl der operativen Prozesse an manchen Tagen überhand nehmen. Es ist ja was Positives wenn das „Geschäft“ floriert, aber andererseits ist es auch wiederum schlecht für das Unternehmen. Es verliert Geld, weil Zeit für das „wichtige“ im Einkauf fehlt.

Die Mitarbeiter werden zu sehr von genau genommen einkaufshemmenden bürokratischen und alltäglichen „kleinen“ Tätigkeiten in Anspruch genommen. Das Unternehmen ist eben so strukturiert hört man dann; man kennt die Abläufe und lebt schon lange Recht gut damit. Und man sieht witzigerweise auch aus Zeitgründen, keinen Ansatz sich unbedingt mit diesem Thema beschäftigen zu müssen. Denn wie bereits erwähnt, das Geschäft blüht.

Genau genommen werden die unzähligen kleinen Schritte um Materialien wie C-Teile, Ersatzteile/MRO und indirekter Materialbedarf zu bestellen nur am Preis festgemacht. Wirtschaftlich sinnvolle Überlegungen, die in Richtung Automatisierung und Standardisierung gehen und in anderen Bereichen seit Jahrzehnten Einzug gehalten haben, kommen aus Zeitgründen nicht zum Zuge.

Statt nur den Kaufpreis und nur das Freigabeverfahren im Auge zu haben, wäre es doch deutlich sinnvoller auch über die verdeckten administrativen Kosten bei Nebenlieferanten, also über den Gesamtprozess einmal nachzudenken.

Einsparungen durch Prozessoptimierung zu generieren sind für einen erfahrenen Dienstleister kein Hexenwerk. Wird einmal die kundenspezifische Beschaffungsregel besprochen, wird der professionelle Dienstleister dauerhaft für eine optimale, flexible und kundenspezifische Bestellabwicklung sorgen und die Mitarbeiter haben endlich Zeit für das „wichtige“.

Bekannterweise sind Veränderungen nicht immer beliebt. Aber hier geht es um viel Zeit und Geld. Prozesskosteneinsparungen, kann man für neue Ideen „für mehr Umsatz“ einsetzen. Und warum sollten Unternehmen dies nicht nutzen.

Der Einkaufspreis – nur die Spitze des Eisbergs

Der Kostendruck steigt, aber der Kaufpreis ist alleine nicht kaufentscheidend.

Gerade wenn es um kleine, abteilungsspezifische Produkte bei Nebenlieferanten geht, neigt mancher Kollege dazu, nach besonders preisgünstigen Angeboten zu suchen. Diese Rechnung geht jedoch nicht auf: er muss damit relativ lange Zeit im Internet oder am Telefon verbringen. Wer kann was, wann und wie liefern und natürlich zu welchem Preis?

Doch damit nicht genug. Mit der Bestellung verlangt der Lieferant womöglich noch Vorkassenzahlung oder eine Kreditkartennummer. Mit der Lieferung kommt die „kleine“ Rechnung (… oder geht per Mailanhang verloren) und die Buchhaltung ist nicht gerade über Barzahlungsbelege und Einzelüberweisungen erfreut.

In mittelständischen produzierenden Unternehmen können „kleine“ Eingangsrechnungen bis zu 80% Anteil haben. Klar ist, dass die „großen“ Eingangsrechnungen mit 20% Anteil im Unternehmen durchgängig einkaufseffizient abgewickelt werden. Aber wie können Einsparungen in den verbleibenden 80 Prozent der höchst unterschiedlichen Einkaufsbereichen „Nebenlieferanten“ erzielt werden?

Das Unternehmen muss sich helfen lassen um einkaufseffizienter zu werden, damit es mehr Zeit für seine Kernkompetenz hat. Alleine schafft es dies nicht. Der Themenkomplex reicht von kundenspezifischer, investitionsfreier Prozess-Standardisierung, 1-Schritt-Webshoporder, 1 persönlicher unabhängiger Servicepartner, Material- und Kostentransparenz, Einkaufsbündelung und Lieferanteneinbindung, bis zur monatlichen Sammelrechnung  und sachkontengerechten Datensätzen über Systemberatungen bis hin zu den speziellen Services.

Vorab eine Beratung schafft Klarheit. Vielen Unternehmen ist nicht bewusst, wo man sparen kann und vor allem: wie und wie viel. Die meisten Unternehmen sehen immer nur die Spitze des Eisbergs: den Einkaufspreis. Verborgene Kosten in der Abwicklung bringt erst eine ganzheitliche Analyse zum Vorschein.

Wie die Buchhaltung für das Gesamtunternehmen Kosten senken kann – Teil 1

Lieferanten

Lieferantenanzahl verringern

Nicht wirklich ein Geheimtipp, dennoch wichtig es sich vor Augen zu führen. Nicht die A-Lieferanten, die sowieso schon strategisch und gut organisiert geführt werden, sondern die Masse der B- und C-Teile-Lieferanten für das indirekte Material sind für rund 80% der Kreditorenprozesse verantwortlich. Hier sind die Prozesskosten in der Regel höher als der zu begleichende Rechnungswert. Viele C-Teile-Beschaffungen lassen sich von strategischen Dienstleistern mit Business Process Outsourcing effizient abdecken. Mit Hilfe dieser wird eine zusätzliche Ebene geschaffen die eine Standardisierung der Prozesse bietet und effektiv Kosten senkt.

Einheitliche Zahlungskonditionen

Es ist gar nicht so schwer vorzustellen. Rechnungen von C-Teilen oder indirekten Materialien haben viele verschiedene Zahlungskonditionen.

  • Kostenstellen eingetragen?
  • Alle relevanten Informationen auf der Rechnung?
  • Welche Geschäftsform?
  • Neue Bankverbindung?
  • Skonto?
  • 20 Tage?
  • 2%?

Die Liste könnte man ewig weiterführen. Nicht selten wird eine Rechnung mit einem Rechnungswert von wenigen Euro über 20 Minuten bearbeitet um die oben genannten (und viele mehr) Punkte zu prüfen.

Eine ordentliche Inhouse-Prüfung ist bei A-Artikeln unumgänglich, bei C-Teilen hingegen ist es sinnvoll mit standardisierten Prozesswegen und einheitlichen Zahlungskonditionen die Prozesskosten so gering wie möglich zu halten. D.h. entweder dafür sorgen dass

  1. C-Teile Rechnungen immer gleich aufgebaut sind oder
  2. die Menge an C-Teile Rechnungen einschränken.

Punkt 1 ist mit vielen C-Teil Lieferanten unmöglich umzusetzen, soviel steht fest.

Die Menge der C-Teile Rechnungen einzuschränken ist mit einer sinnvollen Lieferantenkonsolidierung machbar. BPO-Spezialisten liefern als verlängerter Arm des Einkaufs sämtliche indirekten Materialien und C-Teile. Zusammengefasst auf eine Rechnung mit zugeordneten Sachkonten und Kostenstellen liegen hier immense Prozessvorteile.

Im nächsten Teil betrachte ich die Prozessperpektive, im dritten Schritt die Controlling-Perspektive und die Steuerung mithilfe von Kennzahlen

Prozesse

  • Anzahl Zahlungsläufe minimieren
  • Den Weg der Bestellung nachverfolgen
  • Abteilungsübergreifend arbeiten

Controlling

  • Liquiditätspläne aufstellen
  • Reporting Tools einsetzen
  • Kennzahlenorientiert arbeiten

 

Die Ausprägungen von Maverick Buying und Handlungsmöglichkeiten dieses zu unterbinden

Die Beschaffungen außerhalb standardisierten Beschaffungswege sind nicht immer gleich.
Eine Unterscheidung lohnt sich – unterschiedliche Arten erfordern unterschiedliche Reaktionen.Das Spektrum der Reaktionen auf Maverick Buying kann von Schulungen bis hin zu klaren Compliance-Strukturen gehen, muss aber immer individuell gewählt sein.

 

 

Outsourcing ohne Kontrollverlust

Gegenüber ihrem Kerngeschäft (ca. 20% Lieferantenanteil) sind Unternehmen bei ihren Nebenlieferanten (ca. 80% Lieferantenanteil) mit Intransparenz und ineffizienten Beschaffungsprozessen konfrontiert.

Der ständige Wachstum von Lieferantenvielfalt und dem Markt sowie die höchst unterschiedlichen Materialanforderungen der Fachbereiche führen zu manuellen Bestellungen und einer Flut von kleinen Eingangsrechnungen. Oftmals manuelle Prozesse, weil ERP-Systeme für die Abwicklung von Nebenlieferanten nicht gedacht und einfach zu teuer sind. Häufig bestellen verschiedene Abteilungen über unterschiedliche Wege auch aus Zeitgründen direkt und am Einkauf vorbei.

Die große Herausforderung lautet: Ressourcen sinnvoll einsetzen!

Natürlich ist es zu teuer den Einkauf bei jeder Kleinbestellung mit den üblichen Themen der Lieferantenpflege, -integration, -entwicklung, -förderung und -erziehung zu konfrontieren. Der Aufwand wäre unbezahlbar. Eine sinnvolle Nutzung der verfügbaren Ressourcen ist dies nicht.

Zuverlässig und kontrolliert!

Entscheidend für das Unternehmen ist, dass die jeweilige Fachabteilung einerseits zuverlässig schnell das Produkt erhält und andererseits der Einkauf ohne Kontrollverlust immer auf der sicheren Seite ist.

Die Lösung ist für einen erfahrenen externen Spezialisten einfach. Er nimmt die Bestellungen entgegen und berücksichtigt die Einkaufsvollmachten. Dadurch ist ein schneller, gesicherter und zuverlässiger Bestellprozess, welcher individuell auf das Unternehmen ausgelegt ist, für alle Besteller einheitlich standardisiert. Alle Oberbegriffe wie Preis, Qualität und Service sind definiert. Ein Servicepartner für die Beschaffungs- und Kreditorenabwicklung verschafft dem Einkauf sofort die volle Kontrolle. Damit sind Preis, Qualität, Transparenz gesichert und die Beschaffungskosten von der Bestellung bis zur monatlichen Sammelrechnung gedeckelt.