Wie der günstige Einkaufspreis die Einkaufskosten erhöht – Einkaufscontrolling

Wenn eine Abteilung einen „kleinen“ Materialbedarf hat, aber keinen Lieferanten dafür, muss man häufig damit relativ lange Zeit im Internet oder am Telefon verbringen. Wer kann was und wann liefern und zu welchem Preis?

Hat man dann einige Anbieter gefunden, stellt man fest, dass der eine viel zu teuer ist, aber dafür sofort und frei Haus liefern könnte und ein anderer Anbieter welcher supergünstig anbietet, aber leider die lange Lieferzeit erst auf Grund einer weiteren Nachfrage nennt. Obwohl man mit der Anfrage auch nach Lieferzeit und -konditionen gefragt hat, teilen viele Anbieter nur teilweise Termine und Zusatzkosten mit. Also wird die nächste Klärungsrunde gestartet, um Zusatzkosten wie Versicherungskosten, Verpackungs- und/oder Versandkosten, Mindermengenzuschlag, etc., zu klären. Spätestens beim Preise vergleichen stellt man fest, dass der ganze Aufwand wegen der paar Cent sich überhaupt nicht lohnt. Ganz zu schweigen von angedachten Preisverhandlungen. Da der Lieferant nicht gelistet ist, gibt es, und dass ist die Regel, keine besonderen Konditionen: … weitersuchen?

Noch besser sind „Lieferanten“ wie „Baumarkt“ oder „Discounter“ für beworbene Produkte wie Handschuh, Zucker, Bildschirm, Kollegblock, u.s.w. Dann hört man „günstiger wie dort be¬kommt man solche Produkte beinahe nicht – und ich oder der Fahrer kann das auch noch direkt vor Ort abholen, da fallen dann ja auch keine Frachtkosten an“. Gut, aber die Buchhaltung ist häufig wenig begeistert, wenn Bar bezahlt wird und der Kassenbeleg in Höhe von wenigen Euro gebucht werden muss, aber bei dem Preis…?

Längst ist für das Unternehmen nicht mehr davon auszugehen, dass bei solchen Aktionen Einsparungen realisiert werden. Die Kosten entstehen hier zwar nicht beim Produkt, aber in allen anderen Bereichen wird der Einkaufspreis durch die dann zusätz¬lich benötigten Arbeitsleistungen mehrfach wieder zunich¬te gemacht. Ganz klar ist damit, es macht wirklich keinen Sinn, für „kleine“ Bestellungen zuviel Zeit zu aufzubringen, um Produkte, die einen geringen Wert haben und nur einmal oder gelegentlich gebraucht werden, irgendwo noch ein paar Cent günstiger zu finden? Ehrlich und rein wirtschaftlich gesehen, verursacht eine solche Bestellung häufig deutlich mehr Zeit wie eine „teure“ Bestellung. Nur, dass bei den hohen Bestellwerten sich wenigsten der gesamte Aufwand rentiert.  Die üblichen Kostentreiber sind neben der Angebotseinholung: Auftragsbestätigung, Liefertermin nachhaken und ganz schlecht ist wenn das Produkt nicht einwandfrei ist und reklamiert werden muss. Die Einzelrechnung muss geprüft, zugeordnet, bezahlt u.s.w., werden.

Die gut gemeinte Idee um günstiges Einkaufen verdeckte die zweite wichtige Stellgröße in der Kosten-Gesamtbetrachtung, welche der kostenbewusste Einkäufer einfach mit einbeziehen sollte: neben dem Preis, muss auch bedacht werden, dass in Unternehmen durch das Auslösen einer Bestellung durchschnittlich zwischen 40 und 120 Euro Kosten über alle prozessrelevanten Bereiche entstehen.

In der Spitze werden von kleinen Firmen bis zu 200 Lieferanten und bei mittelständischen Unternehmen können es mal schnell 600 Lieferanten und mehr sein, die zur Bedarfsdeckung der Fachbereiche benötigt werden

Das Pareto-Prinzip greift auch hier, d.h. mit 20 Prozent aller Bestellvorgänge (Kerngeschäft) werden 80 Prozent der Artikel bzw. des Einkaufswertes dargestellt. Hier ist der perfekte Hebel zur Optimierung der Prozesskosten. Die größte Anzahl an Lieferanten findet sich in den Kategorien „Nebenlieferant“ und „liefert 1-5 Artikel“.

Hinzu kommt, dass durch die Fokussierung auf den besten Preis bei den klassischen B- und C-Artikeln mehr Arbeits-leistung in die preislich wenig optimierbaren Bereiche, statt in die wesentlich interessanten „höherpreisigen“ Produkte gesteckt wird. Nach dem Pareto-Prinzip ergeben sich bei 200 Lieferanten ca. 160 Bestellungsempfänger im B-/C-Artikelbereich. Nimmt man an, dass bei jedem dieser Nebenlieferanten ledig¬lich einmal pro Monat bestellt wird, verursachen diese Be¬stellungen bei Kosten von 60 Euro pro Bestellung zu monatlich 9.600 Euro Prozesskosten. Auf das Jahr gesehen ergeben sich so 115.200,- Euro.

Outsourcing von unrentablen Prozessen und Fokus auf strategische Kennzahlen.

Die Rechnung ist einfach. Man braucht mehr „wertvolle Zeit“ für die 20% der Hauptlieferanten. Die Zeit erhält man, wenn die Lieferantenprozesse „Nebenlieferant“ und „liefert 1-5 Artikel“ standardisiert werden; wörtlich genommen, wenn man die Prozesse genau auf seine Bedürfnisse ausgelegt standardisieren lässt. Ein erfahrener und kompetenter B2B-Dienstleister kann Wege aufzeigen, wie man durch ein cleveres Dienstleistungs- und uneingeschränktes Lieferportfolio genau dort diese Einsparpotentiale umsetzen kann. Der Kollege wird sich wundern, welche Möglichkeiten sich hier bieten.

Denn dann spart man doppelt: bei den Artikeln der A-Lieferanten UND den verringerten Prozesskosten bei B-und C-Artikeln. Auch wenn hin und wieder einzelne Produkte teuerer sein sollten, werden hier dennoch deutliche Einsparungen generiert. Wenn man seine Beschaffungs- und Kreditorenprozesse optimieren lässt, ist man auf dem besten Weg zum wirklich kosteneffizienten Einkauf.

Beschaffung optimieren

In der Wertschöpfungskette spielt der Einkauf eine wesentliche Rolle. Die Kosten für Material und Dienstleistungen steigen. In der operativen Beschaffung kommen die Prozesskosten in der Abteilung, im Einkauf und in der Finanzabteilung hinzu.

Ein typisches Beispiel:

Immer mehr kleine Bestellungen gehen an Nebenlieferanten, Kleinlieferanten, Einmallieferanten, Importlieferanten, Webshoplieferanten, Dienstleistungslieferanten. Sie erhöhen den Zeitdruck, denn zusätzliche Prüfungen, Rückfragen, Freigabeverfahren, Rechnungen, etc., kommen zu dem allgemeinen Tagesgeschäft hinzu. Ganz zu schweigen davon, wie hier die Versorgungssicherheit und die Reduzierung der Beschaffungs- und Prozesskosten erbracht werden soll.

Was fehlt ist ein „Lieferant“ der wirklich alles und natürlich kostensicher verhandelt, zuverlässig liefern kann.

Aber selbst Anbietergrößen wie Amazon können nicht alles liefern. Abgesehen davon sind die kleinen Rechnungen sind für jede Finanzabteilung ein Gräuel. Für einige wenige Lieferanten gibt es die Purchasing-Card, andere Lieferanten lehnen dieses Modell ab. Auch der eine Systemlieferant der ein bestimmtes Produkte beschafft und mitliefert wird genutzt.

Alles in allem behilft sich der Einkauf notgedrungen mit eher Zeit- und kostenverursachenden Tätigkeiten, weil alles nur sehr zeitaufwendige, manuelle Teillösungen sind. Statt sich gewinnbringenden Tätigkeiten zuwenden zu können, erstickt der Einkauf trotz aller Bemühungen und vermeintlicher Systemlösungen in administrativen Aufgaben.

All dies betrifft weniger das Kerngeschäft, die A-Artikel die beschafft werden müssen, sondern die Nebenlieferanten, also die Tail-Spends. Werden wie im Kerngeschäft des Unternehmens üblich, die Bestellungen sehr frühzeitig mittels IT-Workflow bearbeitet, müssen viele Tail-Spends manuell eingegeben werden. Analog zu den Prozessen im Kerngeschäft ist es möglich einen externen Spezialisten zu beauftragen. Dieser übernimmt die zeit- und kostenintensiven Arbeitsschritte und bündelt die anfallende Masse der Eingangsrechnungen. Der Einkauf erhält auf einen Schlag wertvolle Zeit für seine Hauptaufgaben.

Der Spezialist übernimmt alle Arten von Bestellungen, sorgt für die Terminverfolgung und die Stammdatenpflege, liefert konkrete Analysen und Auswertungen. Er sorgt von der Bedarfsmeldung bis zur buchungsgerechten Monatsrechnung für eine kundenspezifisch ausgelegte Abwicklung bei 80% der Lieferanten im Unternehmen.

Und der Einkauf nutzt die gewonnene Zeit für die unternehmensspezifische Beschaffungsstrategie, um Auswertungen und Vergleiche zu bewerten, für Verhandlungen, für ein optimales Lieferantenmanagement, letztendlich für die Kosten-, Qualitäts- und Prozessoptimierung.