Schnellboote und Frachtschiffe

Warum ein Schnellboot (Einkaufs-Dienstleister-BPO) die bessere Warenversorgung bei indirekten Materialien und Nebenlieferanten bieten kann als ein Frachtschiff (Einkaufs-Webdienstleister).

Frachtschiffe sind wenn es um Schnelligkeit und Flexibilität geht, gegenüber kleinen und jederzeit flexiblen Schnellbooten immer im Nachteil; denn die Größe lässt keine schnelle Reaktion zu und schränkt die Flexibilität der Transaktionen stark ein. Zudem ist die Anschaffung eines Frachtschiffes in den Initialkosten und den ständigen Fixkosten sehr teuer. So kommt zum Beispiel bei speziellen Vorgängen oder bei besonders eiligen Bestellungen ein Frachtschiff an seine Grenzen; nicht aber ein Schnellboot.

Flexibel, schnelle und schlanke – inhabergeführte B2B-Dienstleistungsunternehmen gelten als Schnellboote der Beschaffung für Kunden-Fachbereiche und des Kundeneinkaufs.

Schnellboote, spezialisierte kleine B2B-Dienstleister haben eine flache und straffe Organisation und sind jederzeit in der Lage, Beschaffungen schnell und zuverlässig auszuführen. Man arbeitet präzise, aber nicht „bürokratisch“ den Stapel von oben ab. Wenn es „brennt“, weiß der Spezialist was zu tun ist.

Durch eine langjährige professionelle B2B-Erfahrung mit branchenübergreifenden Kunden-Unternehmen kann der Spezialist seinem Kunden jederzeit zuverlässige Lösungen garantieren. Der gute direkte Kontakt und die Qualität der Kommunikation mit dem kleinen Dienstleister werden bei Frachtschiffen mit häufig langen Reaktionszeiten selten erreicht.

Schnelligkeit, flexible und innovative Lösungen – das ist kein Wunder und vor allem der direkte Kontakt zum Inhaber wird gewährleistet. Die Mitarbeiter sind gut ausgebildet und hoch motiviert. Kurze Entscheidungswege, Flexibilität nicht nur bei schnellen Aktionen, sondern die durchgängige Prozessoptimierung bis zur speziellen Monatrechnung runden die Lösung ab.

Schnellboote erzielen für den Kunden mit dem Einsatz der geringstmöglichen Mittel, das optimalste Ergebnis für mittelständische Unternehmen und das ohne zusätzliche IT-Investitionen und alltäglichem Erfasssungsaufwand.

Was nützt der billigste Container wenn nicht alle Produkte an Bord sind?

http://www.flickr.com/photos/oxfordian/ Flickr Attribution-NoDerivs 2.0 Generic

Werden tatsächlich Einsparpotenziale aus Zeitgründen übersehen?

Viele Mitarbeiter im Einkauf und in den Fachabteilungen sind mit dem Tagesgeschäft bereits an ihren Kapazitätsgrenzen angelangt. Es kommt immer öfter und nicht nur in Urlaubszeiten vor, dass die Vielzahl der operativen Prozesse an manchen Tagen überhand nehmen. Es ist ja was Positives wenn das „Geschäft“ floriert, aber andererseits ist es auch wiederum schlecht für das Unternehmen. Es verliert Geld, weil Zeit für das „wichtige“ im Einkauf fehlt.

Die Mitarbeiter werden zu sehr von genau genommen einkaufshemmenden bürokratischen und alltäglichen „kleinen“ Tätigkeiten in Anspruch genommen. Das Unternehmen ist eben so strukturiert hört man dann; man kennt die Abläufe und lebt schon lange Recht gut damit. Und man sieht witzigerweise auch aus Zeitgründen, keinen Ansatz sich unbedingt mit diesem Thema beschäftigen zu müssen. Denn wie bereits erwähnt, das Geschäft blüht.

Genau genommen werden die unzähligen kleinen Schritte um Materialien wie C-Teile, Ersatzteile/MRO und indirekter Materialbedarf zu bestellen nur am Preis festgemacht. Wirtschaftlich sinnvolle Überlegungen, die in Richtung Automatisierung und Standardisierung gehen und in anderen Bereichen seit Jahrzehnten Einzug gehalten haben, kommen aus Zeitgründen nicht zum Zuge.

Statt nur den Kaufpreis und nur das Freigabeverfahren im Auge zu haben, wäre es doch deutlich sinnvoller auch über die verdeckten administrativen Kosten bei Nebenlieferanten, also über den Gesamtprozess einmal nachzudenken.

Einsparungen durch Prozessoptimierung zu generieren sind für einen erfahrenen Dienstleister kein Hexenwerk. Wird einmal die kundenspezifische Beschaffungsregel besprochen, wird der professionelle Dienstleister dauerhaft für eine optimale, flexible und kundenspezifische Bestellabwicklung sorgen und die Mitarbeiter haben endlich Zeit für das „wichtige“.

Bekannterweise sind Veränderungen nicht immer beliebt. Aber hier geht es um viel Zeit und Geld. Prozesskosteneinsparungen, kann man für neue Ideen „für mehr Umsatz“ einsetzen. Und warum sollten Unternehmen dies nicht nutzen.

Der Einkaufspreis – nur die Spitze des Eisbergs

Der Kostendruck steigt, aber der Kaufpreis ist alleine nicht kaufentscheidend.

Gerade wenn es um kleine, abteilungsspezifische Produkte bei Nebenlieferanten geht, neigt mancher Kollege dazu, nach besonders preisgünstigen Angeboten zu suchen. Diese Rechnung geht jedoch nicht auf: er muss damit relativ lange Zeit im Internet oder am Telefon verbringen. Wer kann was, wann und wie liefern und natürlich zu welchem Preis?

Doch damit nicht genug. Mit der Bestellung verlangt der Lieferant womöglich noch Vorkassenzahlung oder eine Kreditkartennummer. Mit der Lieferung kommt die „kleine“ Rechnung (… oder geht per Mailanhang verloren) und die Buchhaltung ist nicht gerade über Barzahlungsbelege und Einzelüberweisungen erfreut.

In mittelständischen produzierenden Unternehmen können „kleine“ Eingangsrechnungen bis zu 80% Anteil haben. Klar ist, dass die „großen“ Eingangsrechnungen mit 20% Anteil im Unternehmen durchgängig einkaufseffizient abgewickelt werden. Aber wie können Einsparungen in den verbleibenden 80 Prozent der höchst unterschiedlichen Einkaufsbereichen „Nebenlieferanten“ erzielt werden?

Das Unternehmen muss sich helfen lassen um einkaufseffizienter zu werden, damit es mehr Zeit für seine Kernkompetenz hat. Alleine schafft es dies nicht. Der Themenkomplex reicht von kundenspezifischer, investitionsfreier Prozess-Standardisierung, 1-Schritt-Webshoporder, 1 persönlicher unabhängiger Servicepartner, Material- und Kostentransparenz, Einkaufsbündelung und Lieferanteneinbindung, bis zur monatlichen Sammelrechnung  und sachkontengerechten Datensätzen über Systemberatungen bis hin zu den speziellen Services.

Vorab eine Beratung schafft Klarheit. Vielen Unternehmen ist nicht bewusst, wo man sparen kann und vor allem: wie und wie viel. Die meisten Unternehmen sehen immer nur die Spitze des Eisbergs: den Einkaufspreis. Verborgene Kosten in der Abwicklung bringt erst eine ganzheitliche Analyse zum Vorschein.

Wie die Buchhaltung für das Gesamtunternehmen Kosten senken kann – Teil 1

Lieferanten

Lieferantenanzahl verringern

Nicht wirklich ein Geheimtipp, dennoch wichtig es sich vor Augen zu führen. Nicht die A-Lieferanten, die sowieso schon strategisch und gut organisiert geführt werden, sondern die Masse der B- und C-Teile-Lieferanten für das indirekte Material sind für rund 80% der Kreditorenprozesse verantwortlich. Hier sind die Prozesskosten in der Regel höher als der zu begleichende Rechnungswert. Viele C-Teile-Beschaffungen lassen sich von strategischen Dienstleistern mit Business Process Outsourcing effizient abdecken. Mit Hilfe dieser wird eine zusätzliche Ebene geschaffen die eine Standardisierung der Prozesse bietet und effektiv Kosten senkt.

Einheitliche Zahlungskonditionen

Es ist gar nicht so schwer vorzustellen. Rechnungen von C-Teilen oder indirekten Materialien haben viele verschiedene Zahlungskonditionen.

  • Kostenstellen eingetragen?
  • Alle relevanten Informationen auf der Rechnung?
  • Welche Geschäftsform?
  • Neue Bankverbindung?
  • Skonto?
  • 20 Tage?
  • 2%?

Die Liste könnte man ewig weiterführen. Nicht selten wird eine Rechnung mit einem Rechnungswert von wenigen Euro über 20 Minuten bearbeitet um die oben genannten (und viele mehr) Punkte zu prüfen.

Eine ordentliche Inhouse-Prüfung ist bei A-Artikeln unumgänglich, bei C-Teilen hingegen ist es sinnvoll mit standardisierten Prozesswegen und einheitlichen Zahlungskonditionen die Prozesskosten so gering wie möglich zu halten. D.h. entweder dafür sorgen dass

  1. C-Teile Rechnungen immer gleich aufgebaut sind oder
  2. die Menge an C-Teile Rechnungen einschränken.

Punkt 1 ist mit vielen C-Teil Lieferanten unmöglich umzusetzen, soviel steht fest.

Die Menge der C-Teile Rechnungen einzuschränken ist mit einer sinnvollen Lieferantenkonsolidierung machbar. BPO-Spezialisten liefern als verlängerter Arm des Einkaufs sämtliche indirekten Materialien und C-Teile. Zusammengefasst auf eine Rechnung mit zugeordneten Sachkonten und Kostenstellen liegen hier immense Prozessvorteile.

Im nächsten Teil betrachte ich die Prozessperpektive, im dritten Schritt die Controlling-Perspektive und die Steuerung mithilfe von Kennzahlen

Prozesse

  • Anzahl Zahlungsläufe minimieren
  • Den Weg der Bestellung nachverfolgen
  • Abteilungsübergreifend arbeiten

Controlling

  • Liquiditätspläne aufstellen
  • Reporting Tools einsetzen
  • Kennzahlenorientiert arbeiten