Die Ausprägungen von Maverick Buying und Handlungsmöglichkeiten dieses zu unterbinden

Die Beschaffungen außerhalb standardisierten Beschaffungswege sind nicht immer gleich.
Eine Unterscheidung lohnt sich – unterschiedliche Arten erfordern unterschiedliche Reaktionen.Das Spektrum der Reaktionen auf Maverick Buying kann von Schulungen bis hin zu klaren Compliance-Strukturen gehen, muss aber immer individuell gewählt sein.

 

 

Outsourcing ohne Kontrollverlust

Gegenüber ihrem Kerngeschäft (ca. 20% Lieferantenanteil) sind Unternehmen bei ihren Nebenlieferanten (ca. 80% Lieferantenanteil) mit Intransparenz und ineffizienten Beschaffungsprozessen konfrontiert.

Der ständige Wachstum von Lieferantenvielfalt und dem Markt sowie die höchst unterschiedlichen Materialanforderungen der Fachbereiche führen zu manuellen Bestellungen und einer Flut von kleinen Eingangsrechnungen. Oftmals manuelle Prozesse, weil ERP-Systeme für die Abwicklung von Nebenlieferanten nicht gedacht und einfach zu teuer sind. Häufig bestellen verschiedene Abteilungen über unterschiedliche Wege auch aus Zeitgründen direkt und am Einkauf vorbei.

Die große Herausforderung lautet: Ressourcen sinnvoll einsetzen!

Natürlich ist es zu teuer den Einkauf bei jeder Kleinbestellung mit den üblichen Themen der Lieferantenpflege, -integration, -entwicklung, -förderung und -erziehung zu konfrontieren. Der Aufwand wäre unbezahlbar. Eine sinnvolle Nutzung der verfügbaren Ressourcen ist dies nicht.

Zuverlässig und kontrolliert!

Entscheidend für das Unternehmen ist, dass die jeweilige Fachabteilung einerseits zuverlässig schnell das Produkt erhält und andererseits der Einkauf ohne Kontrollverlust immer auf der sicheren Seite ist.

Die Lösung ist für einen erfahrenen externen Spezialisten einfach. Er nimmt die Bestellungen entgegen und berücksichtigt die Einkaufsvollmachten. Dadurch ist ein schneller, gesicherter und zuverlässiger Bestellprozess, welcher individuell auf das Unternehmen ausgelegt ist, für alle Besteller einheitlich standardisiert. Alle Oberbegriffe wie Preis, Qualität und Service sind definiert. Ein Servicepartner für die Beschaffungs- und Kreditorenabwicklung verschafft dem Einkauf sofort die volle Kontrolle. Damit sind Preis, Qualität, Transparenz gesichert und die Beschaffungskosten von der Bestellung bis zur monatlichen Sammelrechnung gedeckelt.

Die Fabel vom Einkaufsspezialisten auf der Suche nach dem Sinn der Arbeit

Vor nicht allzu langer Zeit in einem sehr nahen Land gab es einen Einkaufsspezialisten. Dieser Einkaufsspezialist hatte harte Prüfungen auf sich genommen, hatte gelernt was es heißt den Bedarf zu planen, Verhandlungen zu führen, Technologien zu verstehen. Er wusste wie man Kosten senkt, die Qualität von Lieferanten prüft und wie Risiken minimiert werden. Dies machte ihn als Spezialisten aus. Seine Fähigkeiten hatten ihren Preis. Der Einkaufsspezialist verdiente gut, er konnte sich feinen Zwirn leisten, ein Auto, ein Haus. Er wusste was er kann. Wenn man ihn ließe, so konnte er aus Einsparungen von Prozess- und Materialvolumen von 5% in seinem Bereich, dem Einkauf, mehr als 3% mehr Ertrag für das Gesamtunternehmen generieren. Er war sein Geld wert.

Nun arbeitete der Einkaufsspezialist in einem Unternehmen, zusammen mit anderen Spezialisten, und wollte seinen hart erlernten Tätigkeiten nachgehen. Er wollte zeigen was er kann, strategisch vorgehen, Kosten optimieren und Ertrag generieren. Voller Tatendrang seinen Beitrag zu leisten fing er an die wichtigsten Rohstoffe des Unternehmens zu analysieren. Er unterteilte Sie zur besseren Übersicht in die Kategorien A,B und C. Die Inbrunst mit der er vorging war bewundernswert. Schon bald wusste er genau welche Materialien wichtig und welche unwichtig sind. Klug wie er war, kümmerte er sich sofort um die wichtigen A-Materialien um hier die größtmöglichen Vorteile zu erzielen. Gerade als er damit anfing, kam ein weiterer Auftrag auf seinen Tisch. Er solle doch schnell noch eine Bestellung über einen Locher abwickeln, das sei doch für ihn, den Einkaufsspezialisten, kein Problem. Von diesem Tage an war der Einkaufsspezialist tagein tagaus damit beschäftigt indirekte Materialien zu beschaffen, die seiner kaum würdig waren. Sie waren wichtig, das ist klar, aber er hatte doch das Potential zu so viel mehr.

Es kamen immer mehr Abwicklungen dazu, Internetbestellungen, Amazon, Einmallieferanten. Er wollte doch Steuermann sein, nicht Ruderer.

Er machte sich Gedanken über die Situation, eine Lösung musste her, doch viele Angebote hielten nicht was Sie versprachen. Purchasing-Cards decken nur gewisse Bereiche ab, ERP-Systeme sind aufwändig und teuer, Systemlieferanten beschaffen nur kleine Sortimente.

Immer mehr kleine Bestellungen gingen bei ihm ein. Einmal\Amazon\Vorkasse\Webshop- und kleine Ergänzungslieferanten, Dienstleister, etc.. Sie erhöhten seinen Zeitdruck, denn zusätzliche Prüfungen, Rückfragen, Freigabeverfahren, Rechnungen, etc. kamen zu dem allgemeinen Tagesgeschäft hinzu. Ganz zu schweigen davon, wie er hier die Versorgungssicherheit und die Reduzierung der Beschaffungs- und Prozesskosten erbringen sollte.

Was ihm fehlte war ein Lieferant der wirklich alles liefern konnte, und das kosteneffektiv. Ein verlängerter Arm, der ihm, dem Einkaufsspezialisten die Freiheit geben konnte wieder strategisch zu arbeiten.

So wandelte er Tag und Nacht im Internet, er schaute sich Website um Website an, informierte sich und sammelte die Informationen die ihn dann schlussendlich zur Lösung seiner Probleme führte. ER fand eine Lösung die wie im Kerngeschäft des Unternehmens üblich, die Bestellungen sehr frühzeitig mittels IT-Workflow aufnimmt, allerdings von einem externen Dienstleister erfasst. Somit erhält der Einkauf sofort auf einen Schlag wertvolle Zeit für seine Hauptaufgaben. Das war genau die Lösung die ihm vorschwebte. Der Dienstleister übernimmt alle Arten von Bestellungen, sorgt für die Terminverfolgung und die Stammdatenpflege, liefert konkrete Analysen und Auswertungen. Er sorgt von der Bedarfsmeldung bis zur buchungsgerechten Monatsrechnung für eine kundenspezifisch ausgelegte Abwicklung bei 80% der Lieferanten im Unternehmen.

Der Einkaufsspezialist war glücklich. Er nutzt heute die gewonnene Zeit für die unternehmensspezifische Beschaffungsstrategie, um Auswertungen und Vergleiche zu bewerten, für Verhandlungen, für ein optimales Lieferantenmanagement, letztendlich für die Kosten-, Qualitäts- und Prozessoptimierung.

Günstiger Einkauf vs. Schnelle Beschaffung

Wir brauchen ganz schnell Produkt X, eilt total!!!!

Diesen Satz kennt man im Einkauf, schnell muss es gehen. Die Crux bei der Sache ist der Konflikt zwischen den Zielen der verschiedenen Abteilungen. Schnell (Bedarfsabteilung) und günstig (Einkauf) gehen oft nicht Hand in Hand.

Ein einfacher Gedanke in der operativen Bearbeitung ist nun:

  • Eine rudimentäre schnelle Suche verbraucht eher Zeit als dass sie etwas bringt
  • und eigentlich fehlt sowieso die Zeit
  • und die Bedarfsabteilung wird schon wissen was sie da tut.

….und dahin geht sie, die Beschaffungsstrategie.

Die Ideen aus den Bedarfsabteilungen sind nicht schlecht – im Gegenteil, fast immer machen sich die Abteilungen – in alle Richtungen gehend – Gedanken bei der Lieferantenwahl. Logischerweise im Interesse der Abteilung. Gleichzeitig versucht der Einkauf alle Möglichkeiten der Beschaffung im Rahmen der Unternehmensstrategie umzusetzen.

Es ist doch häufig so, dass der Zeitdruck im Einkauf die Möglichkeiten am Markt stark einschränkt. Das schnell benötigte Produkt verdrängt den preisgünstigen Einkauf. Die schnelle Lieferung erfolgt durch undefinierte Prozesse, … und lässt zudem die administrativen Kosten krachen. Obwohl im Einkauf ja bekanntlich auf jeden Cent geachtet wird, spielen dann der Preisnachteil und die hohen Prozesskosten keine Rolle mehr.

Gut wäre es ja wenn man vorher Kompetenzen festgelegt hätte. Die Marketingabteilung, beispielsweise, darf Produkte und Dienstleistungen (…. individuell budgetiert) im Wert von X bei Y bestellen.

Y kann ein Dienstleister sein, der stellvertretend für den Einkauf Beschaffungsprojekte abwickelt. Das senkt die Total Costs of Ownership ganz immens. Der Einkauf ist auf einmal nicht mehr am rotieren, sondern kann sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.

Die klassischen Zielkonflikte von Einkauf und schneller Beschaffung können leicht gelöst werden

Jeder Einkäufer ist sofort auf der sicheren Seite, wenn er einen Servicepartner hat, der zuverlässig und schnell seine eilige Bestellung immer kostengünstig und natürlich in einem definierten Prozess abwickelt. Die Arbeitsteilung mit dem Servicepartner ist natürlich klar kundenspezifisch festgeschrieben.

Die Lieferanten- und dann herstellerunabhängige Prozessstandardisierung durch den unabhängigen Dienstleister ist ein großer Optimierungshebel. Sie sorgt von den Bestellungen aus Unternehmens- und fachbereichsbezogenen Warenkörben (Vollmachtengerecht aufgebaut) bis hin zum reibungslosen Rechnungsdurchlauf und optimierter Rechnungsregulierung (alle Lieferungen nur noch eine Monatsrechnung).

Kompetenzbasiertes Einkaufsmanagement bei Nebenlieferanten

 

 

Die Glaskugel weglegen und indirekte Materialien transparent machen lassen

Der Blick in die Glaskugel ist oft der einzige Weg für einen Mittelständler um die tatsächlichen Kosten bei indirekten Materialien aufzuzeigen. Das Konto „Allgemeine Kosten“ wird der Einfachheit halber gerne genutzt und das Budget steigt von Jahr zu Jahr. In kleinen und mittelständischen Unternehmen sind indirekte Kosten in der Regel einfach schwer transparent zu machen.

Die Größe der Einkaufs- und Controlling-Abteilung lassen es nicht zu tiefergehend auf die Ausgabenpositionen einzugehen. Eine ERP-Lösung ist vorhanden, die Pflege allerdings zu teuer. Abgesehen davon werden die ERP-Systeme immer komplexer und somit nicht zwingend einfacher zu bedienen.

Dennoch laufen ~80% aller Beschaffungs- und Kreditorenprozesse auf indirekte Kosten. Viele Ausgaben werden erst stark zeitverzögert aufgedeckt, beispielsweise mit der Kreditkarten-Abrechnung der Mitarbeiter. Die Tendenz zum Maverick-Buying existiert fast ausschließlich bei indirekten Materialien.

Alles in allem nicht so gut! Viele Kostenpositionen entstehen, man kann grob vermuten wo, aber man kann in der Regel einfach nicht so viel tun, ist schließlich nicht die Hauptaufgabe. Sicherlich kann die eine oder andere Schraube gedreht werden um Verbesserungen zu erzielen, aber alles in allem passiert erst einmal wenig.

Warum eigentlich Transparenz?

Es sind doch nur C-Teile, MRO und indirekte Materialien, also Nebenlieferanten. Stimmt, aber genau hier liegt ja der Vorteil. 80% der Arbeit von Einkauf und Buchhaltung entstehen ja genau hier. Und genau hier kann die Transparenz sehr hilfreich sein um Kosten zu sparen, Benchmarks zu machen oder Prioritäten zu setzen zu können.

Wo liegen also die Potentiale?

Status Quo:

Eigene Ressourcen haben in der Regel wichtigeres zu tun als sich um x verschiedene Nebenlieferanten zu kümmern. IT-ERP Systeme sind für kleine und mittelständische Unternehmen zu teuer (in Anschaffung und Prozesskosten).

Die Lösung:

Intern haben wir also wenige Möglichkeiten etwas zu verändern ohne gleich tief in den Budget-Topf zu greifen. Somit schauen wir mal nach externen Lösungen.

Wie wäre es einfach die Zahl der Nebenlieferanten zu minimieren? Voraussetzung: Qualität und Kosten bleiben mindestens gleich. Je weniger Lieferanten, desto einfacher ist es die Transparenz herzustellen.

In simplicitas veritas

Im einfachen und offenen liegt die Wahrheit, und noch viel mehr liegt darin. Gerade im Mittelstand ist der Einkauf mit operativen Tätigkeiten beschäftigt und gerade deshalb gibt es hier immense Einsparpotentiale zu heben.

Angenommen man hat nur noch einen Dienstleister für Nebenlieferanten der von Büromaterial bis hin zu Sonderbeschaffungen alles liefert (Single Sourcing nennt man das gerne bei A-Lieferanten). Dann würde dieser Dienstleister am Ende des Monats eine Rechnung für alle bestellten und gelieferten Produkte stellen. Das würde dann so funktionieren wie eine externe Einkaufsabteilung für alle Nebenlieferanten.

Sämtliche Ausgabedaten stehen auf einer Multi-Lieferanten-Sammelrechnung aufgeschlüsselt nach Kostenstellen, Mitarbeitern, Sachkonten oder Projekten zur Verfügung. Die Einspielung der Daten ins unternehmensinterne Datenverarbeitungsprogramm sollte ebenfalls problemlos sein. Ein gezieltes Herausfiltern von Daten ist dann jederzeit möglich. Der Nutzen für das Unternehmen liegt auf der Hand: Da manuelle Eingaben entfallen und Überweisungen drastisch reduziert werden, vereinfachen sich die internen Abrechnungsläufe, die Einkaufskosten sinken (TCO).

Die Rechnung für eingekaufte Waren muss erst mit einer Zeitverzögerung von bis zu 58 Tagen nach dem Wareneinkauf beglichen sein. Durch diesen Zahlungsaufschub kann das Unternehmen seine Liquiditätsplanungen optimieren und den Cashflow verbessern. Der oft lange Zeitraum vom Wareneinkauf bis zur Bezahlung durch den eigenen Kunden wird so leichter überbrückt.

Im Endeffekt alles Nebeneffekte des Wunsches nach mehr Transparenz.

Gar nicht schlecht, dieses Streben nach Transparenz.

Was verursacht „schlechte“ Einkaufskonditionen bei ca. 80% der Bestellungen an Nebenlieferanten?

Der hohe Arbeitszeitanteil mit hemmenden Routinearbeiten (ca. 70%) verhindert die Zuwendung an gewinnbringende Tätigkeiten (30%) im Einkauf. Hemmende Routinetätigkeiten sind alle Arten von Schreibarbeiten, Stammdatenpflege, Bestellwesen, Terminverfolgung, etc.

Steht mehr Zeit für gewinnbringende Tätigkeiten im Einkauf zur Verfügung werden Materialkosten gesenkt, Markt-, Verbrauchs- und Preistransparenz genutzt, Lagerbestände optimiert, sowie die Beschaffungs- und Lieferantenkosten reduziert. Umlaufvorgänge und Durchlaufzeiten werden drastisch reduziert. Bei 80% der Bestellungen verändern sich dann die Prozesskennzahlen fulminant.

Supplier Relationship Management (SRM) bei Nebenlieferanten

Die Beschaffung kann heute mehr denn je einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten und als Erfolgsfaktor und Kostengestalter dienen. Durch den Fokus auf strategische Aktivitäten können Effizienzsteigerungen einfach durchgesetzt werden. Vorraussetzung hierfür ist die Schaffung von langfristigen und partnerschaftlichen Beziehungen.

Komplexe Supply-Chains mit der Beschaffung als Steuermann können auch im Mittelstand umgesetzt werden. Die Integration und Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen kann einfach vorangetrieben werden.

Normalerweise essenziell wichtigen Lieferanten vorbehalten, gibt es effektive Wege und Möglichkeiten ein Supplier Relationship Management (SRM) bei indirekten Materialien aufzubauen. Gerade bei mittelständischen Unternehmen kann SRM bei indirekten Materialien ein starker Hebel für Kostenvorteile sein. Auf Basis des 3-Ebenen des Supplier Relationship Managements Modells kann als erster Schritt ein Nebenlieferanten SRM geschaffen werden. Dieses ist wesentlich unaufwändiger und ohne tiefgehende Investitionen zu implementieren als eine Gesamtstrategie und bringt den Freiraum sich strategisch mit der Beschaffung auseinander zu setzen. Ziel des Nebenlieferanten SRM ist die Vereinheitlichung der Prozesse nach innen und außen.

1. Ebene – Gesamtstrategie der Beschaffung

Ziele des Nebenlieferanten SRM werden definiert. Mögliche Ziele sind hier:

  • Reduktion der Nebenlieferanten
  • Reduktion der Anzahl der Rechnungen
  • Einschränkung Maverick Buying

2. Ebene – Strategischer Beschaffungsprozess

Wichtig ist die Analyse der Materialgruppen die von Nebenlieferanten bedient werden. Ein Partner im Business Process Outsourcing kann das ganze Spektrum indirekter Materialien abdecken und somit die Anzahl der Ansprechpartner für Fachbereiche, Einkauf, Controlling und Buchhaltung auf genau eins reduzieren. Mit der einmaligen Schaffung von kompetenzbasierten Einkaufsbefugnissen kann der operative Prozess der Beschaffung radikal vereinfacht werden. Der BPO-Anbieter ist Ansprechpartner für Transparenz und Compliance für alle Nebenlieferanten und liefert so neben den Kostenersparnissen aktive Mehrwerte in Richtung strategischer Fokussierung des Unternehmens. Ein einheitliches Rechnungsmanagement mit einheitlichen Zahlungskonditionen wird aufgebaut.

3. Ebene – Operativer Beschaffungsprozess

Beschaffungen von indirekten Materialien können nun über nur noch einen Ansprechpartner abgewickelt werden. Die zeitintensiven Faktoren eines Bestellprozesses fallen weg. Die Mitarbeiter des Unternehmens bestellen direkt bei dem BPO-Partner der wiederrum die kostenstellen genaue Lieferung für sämtliche Nebenlieferanten abwickelt. Über welchen Kanal dieser Prozess letztendlich abläuft ist individuell zu wählen.

Also Bestellmöglichkeit bieten sich hier die klassischen Wege:

  • Freitextbestellungen via Telefon, Fax oder E-Mail
  • Individuelle Bestelllisten via E-Mail, e-Procurement oder Webshop

Um hohe Kosten zu vermeiden ist es für den Mittelstand ratsam eine Lösung zu wählen die a.) das Risiko minimiert und b.) Prozesskosten minimiert. Sinn macht hier eine Sell-Side Lösung, die zumindest bei mittelständischen Volumina die zumeist günstigere Lösung ist.

Langfristige Möglichkeiten

Durch die Umsetzung des Nebenlieferanten SRM über einen BPO-Partner werden nicht nur massive Prozesskosten eingespart, sondern auch langfristige Potentiale bei Nebenlieferanten aufgedeckt. Benchmarks, Verbrauchsanalysen und weitere Anpassungen sind einfach möglich wenn erst einmal genug Daten gesammelt wurden. Diese werden in der Regel buchungsgerecht, Kostenstellengerecht und gemäß des Kontenrahmens des Kunden abgeliefert.