Warum E-Procurement bei Nebenlieferanten seinen Zweck verfehlt

 

Alles Leben steht unter dem Paradox, dass wenn es beim alten bleiben soll, es nicht beim alten bleiben darf.

Franz von Baader (1765-1841), dt. kath. Theologe u. Philosoph

 

E-Procurement-Varianten für C-Teile gibt es inzwischen wie Sand am Meer. Jeder Softwareanbieter und jeder Lieferant setzt auf sein Modell. Nimmt man die unternehmensspezifischen Produktbedarfe eines beschaffenden Unternehmens unter die Lupe, stellt man sehr schnell fest, dass mit den E-Procurement-Angeboten seiner Zulieferer nur Teillösungen bestehen und das eigene ERP-System für Neben- und Ergänzungslieferanten zu aufwendig, zu teuer ist.

Eine Sell-Side-Lösung ist ja schon praktisch – für absolut standardisierte Produkte. Sobald etwas Spezielles beschafft werden muss, ist die Sell-Side-Lösung raus. Eine zweite und dritte E-Procurement Lösung muss her um die nächsten Produkte auch schlank zu beziehen.

Marktplätze haben sicherlich auch ihre Berechtigung. Die mannigfaltige Lieferantenauswahl (30 Anbieter für Bleistifte mit Preisspannen von 0,30 €- 0,33 €) ist riesig, bildet die Kernherausforderung bei indirekten Materialien, die Prozesskosten reduzieren, aber nicht ab.

Ein Webshop für Büromaterial ist schon sinnvoll, schade nur dass hier eine Amazon-Bestellung wieder nicht geht, genauso wenig funktioniert die Bestellung eines Spezialteils. Das ist ja total ärgerlich, denn eigentlich ist die E-Procurement Lösung ja dafür da Prozesskosten abzubauen und nicht um neue Kosten aufzubauen.

Die Gemeinsamkeit von Sell-Side Lösungen und E-Martkplätzen ist die letztlich doch mangelnde Flexibilität. Es sind und bleiben Lösungen (wie der Name ja schon sagt) die den Anbieter fördern. Dass das zu einem erhöhten Aufwand führt ist klar. Gerade in Zeiten der Arbeitnehmerüberlassung sicherlich nicht die prozessorientierteste Idee neue Mitarbeiter mal schnell x verschiedene Webshops und E-Procurement-Lösungen lernen zu lassen.

Eine perfekt umgesetzte E-Procurement-Buy-Side-Lösung ist fantastisch, aber ziemlich teuer in Anschaffung und Betrieb und ist selbst für Großkonzerne wirtschaftlich nicht wirklich sinnvoll. ERP-Systeme rechnen sich nur bei regelmäßigen Bestellungen.

D.h. der gesamte Purchase-to-Pay Prozess ist ja dann doch wieder kompliziert und x-Fach dupliziert.

Die Frage wie sinnvoll x verschiedene E-Procurement Lösungen sind, kann hier einfach mal gestellt werden.

Die Alternative

Um nun das Eingangszitat aufzufassen und dem Zitat von Herrn von Baader entgegenzutreten:

Die ständig steigenden Möglichkeiten des Internets sind sicherlich immens, einen einfachen Prozess garantieren sie jedoch nicht (wer jemals ein Bahnticket online gekauft hat ist hier im Thema). Um einen einfachen und schlanken Prozess bei indirekten Materialien zu garantieren werden keine teuren E-Procurement Lösungen gebraucht, ein gut durchdachter Prozess und der Servicegedanke sind hier wesentlich effektiver.

Es gibt eine einfache Lösung für die Frage nach dem schlanken Prozess bei der Beschaffung von indirekten Gütern. Statt vielen, nur noch ein einkaufssicheres Bestellsystem, dass flexibel und tatsächlich für jeden Bedarf geeignet, Bestellungen aufnehmen kann und für die prompte, gewohnte Lieferabwicklung sorgt.

Diese Verbund-Systemlösung berücksichtigt die kundenspezifische Lieferanteneinbindung und garantiert die gewohnten Preise, Qualität und Lieferzeiten. Kompetenzbasiertes Einkaufsmanagement bei Nebenlieferanten garantiert nicht nur unternehmensspezifische Warenkörbe, sondern noch besser, individuelle lieferantenübergreifende Warenkörbe für den jeweiligen Fachbereich (auch für Freitextbestellungen) jederzeit einfach genutzt werden.

Im Sinne des Unternehmens können vom Einkauf strikte, Kostenstellen- und Regional unterschiedliche Kontrollfunktionen bezüglich Materialdisposition, Materialpreis- und Bestellwert, Kostenstellen- und Monatsbudget genutzt werden. Gegenüber allen E-Procurement Lösungen bestehen dann die echte Bündelung der Bestellvorgänge sowie ein medienbruchfreier elektronischer Beschaffungsprozess. Unter anderem sind die 100% Einkaufskostentransparenz und hohe Zeit- und Kosteneinsparungen die Folge.

Beschaffungs- und Kreditorenprozesse die zu einem sinnvollen Supplier Relationship Management führen können einfach und ohne Investment verbessert werden.

Urinstinkte, Jagd und C-Teile

Jeder kennt die Situation. Man benötigt bestimmte Produkte und Discounter A bietet ein Produkt supergünstig an. Discounter L bietet ebenso ein weiteres und zudem der nächste Discounter, u.s.w. Jedes für sich ein Schnäppchenangebot, nur, wenn da der Zeitaufwand im jeweiligen Laden und an der Kasse nicht wären! Für einen Menschen mit unendlich viel Zeit wäre hier eine tolle Tagesbeschäftigung gefunden. Schnäppchen-Jagd, ist schließlich eh in den Ur-Instinkten.

Dasselbe gilt für Unternehmen. Es sind jetzt bereits zahlreiche kleine Nebenlieferanten gelistet. Immer mehr Anbieter senden ihre Angebote. Am Markt gibt es ständig weitere Produktvarianten. Und im Internet steigt konsequent die Zahl der Spezialanbieter. Immer mehr Schnäppchen, immer mehr zu jagen. Für das Unternehmen mit unendlich viel Zeit wäre hier eine tolle Tagesbeschäftigung gefunden. Schnäppchen-Jagd, ist schließlich eh in den Ur-Instinkten.

Einige Bewohner haben sich aber mittlerweile für die Viehhaltung und den Ackerbau entschieden und sind wesentlich effektiver hierbei. Jetzt muss der (Schnäppchen) Jäger aufpassen! Es lohnt sich für Ihn nicht mehr nach der günstigsten Option für einen Gut zu suchen, dass sowieso schon total einfach von seinen Kollegen beschafft werden kann. Er muss sich auf die Dinge spezialisieren für die es sich lohnt zu jagen, die seltenen und wertschöpfenden Güter.

Nur wohin mit der Energie?

Der Jäger von Welt, der nach wie vor seine Instinkte nutzen möchte muss sich nun entscheiden. Jagdentscheidend ist also nicht nur der Preis für das Unternehmen, sondern auch der tatsächliche Beschaffungsaufwand in der Fachabteilung, im Einkauf und in der Finanzabteilung.

Also beschäftigt sich der Jäger von Welt nicht 2 Stunden mit der Jagd nach einem günstigen Bleistift, dem siebten Angebot für eine MRO-Dienstleistung oder einem selten gebrauchten Produkt aus Amazonien. Er wägt ab. Er analysiert wofür es sich lohnt auf die Jagd zu gehen. Er ist strategisch auf der Suche nach den für das Unternehmen wichtigen Produkten. Er sorgt dafür dass die administrativen Kosten nicht explodieren, er denkt aktiv über Materialeffizienz nach.

Genau genommen sprechen wir von C-Teileeffizienz mit der Berücksichtigung beider Kostenfaktoren Preis und Zeit. Stimmt der Preis, aber die hohe Prozesszeit nicht, besteht ein schlechtes C-Teile-Effizienzverhältnis. Bei dem intelligenten C-Teile-Management stimmen der Preis und der Zeitaufwand durchgängig von der Beschaffung bis zur Finanzabteilung.

Ein guter Jäger sucht sich seine Beute gewählt aus.

Kommunikations- und Belegunterschiede machen jedem das Leben schwer

Auf Grund der höchst unterschiedlichsten Materialbedarfe für die Verwaltungsabteilungen, für die Produktionsbereiche, für das Facility Management, das Lager und den Versand sind Kommunikations- und Belegunterschiede zwischen den Bedarfsanfordern, dem Einkauf, den Lieferanten und der Finanzabteilung an der Tagesordnung.

Die Klärung der unterschiedlichsten Materialbezeichnungen, mal eben ein Zahlendreher, untergegangene Materialdetails wie die Farb- oder Größenangabe oder die Berücksichtigung der speziellen Verpackungseinheit, das Freigabeverfahren, die Kostenzuordnung, etc., steigern den Abwicklungsaufwand fast automatisch.

Die Administration für nur eine Bestellung von Kleinigkeiten an einen Nebenlieferanten vernichtet dann unendlich viel Zeit.

Ganz anders läuft eine Bestelladministration ohne Medienbruch, wenn von Anfang an – sprich mit der Bedarfsanforderung – prozessorientiert (prozessspezifisch standardisiert) gedacht und gehandelt wird. Ein Beschaffungs- und Kreditorprozess mit dem Nebenlieferant wird dann auf ein absolutes Minimum reduziert.

 

10 effektive Wege das Kreditoren-Management zu stärken

Die Kreditorenbuchhaltung ist für die Buchführung der Kontokorrentbeziehungen zwischen Lieferanten und Dienstleistern und dem eigenen Unternehmen zuständig. Viele Prozesse und Arbeitsschritte laufen hier zusammen. Um Prozesse, Workflows und die allgemeine Performance der Kreditorenbuchhaltung zu verbessern können viele Stellschrauben bewegt werden – und das nicht nur in der Buchhaltung.

Aufgrund der internen Vernetzung der Kreditorenbuchhaltung können hier in vielen anderen Bereichen unternehmensübergreifende Effekte generiert werden.

Folgend einige Beispiele:

  1. Lieferantenanzahl verringern und hierdurch bessere Konditionen erreichen
  2. Warengruppenmanagement starten
  3. Anzahl der Zahlungsläufe verringern
  4. Liquiditätspläne aufstellen und nachhalten
  5. Reporting Tools einsetzen
  6. Den Weg einer Bestellung nachverfolgen und Interne Prozesse betrachten und verbessern
  7. Einheitliche Zahlungskonditionen verhandeln
  8. Skontoregelungen vereinheitlichen
  9. Immer aktuelle Kennzahlen mit in Lieferantengespräche einbringen
  10. Abteilungsübergreifend planen und handeln

10 effektive Wege um die Einkaufsabteilung zu stärken

Die Organisationsstruktur bildet die hierarchische Anlage in Einkaufsabteilungen. Sie legt fest, welche Mitarbeiter welche Aufgaben innerhalb welches Kompetenzgebietes erfüllen. Die Arbeits- und Informationsprozesse innerhalb dieses Rahmens werden von Prozessorganisation geregelt.

Die Lage

Die herkömmliche Prozess- und Organisationsstruktur bei Bestellungen an Neben-, Einmal- und Ergänzungslieferanten erfordert unzählige Einzelschritte von der Bestellung bis zur Archivierung. Je länger eine Bestell- und Kreditorabwicklung dauert, desto höher sind die Kosten im Unternehmen.

Der Umstand

Im Unternehmen sind bereits hunderte kleine Lieferanten gelistet. Auf Grund der ständigen wachsenden Materialvielfalt, immer wieder neuen Anbietern, Internetangeboten, etc., steigt der Lieferantenanteil (… wie die Kosten) stetig. Die Abwicklung der Neben-, Einmal- und Ergänzungslieferanten fordert sinngemäß einen hohen Preis!

Das Ziel

Es gilt also dem Einkauf (den Fachbereichen) immer genug Freiraum für seine Aufgaben einzuräumen und zugleich die administrative Prozess- und Organisationsstruktur (… aus Kostengründen) auf ein absolutes Zeitminimum zu beschränken und damit die herkömmlichen strukturbedingten Einkaufs- und Kreditorenkosten zu deckeln.

10 Wege

  1. Anzahl der Eingangsrechnungen vermindern
  2. Stringentes Kostenstellendenken
  3. Angabe von Sachkonten von Beginn einer Bestellung an
  4. Bündelung von Nebenlieferanten
  5. Standardisierung der Einkaufsprozesse
  6. Erstellung von Kompetenzlisten für Abteilungen und Personen
  7. Zahlungskonditionen vereinfachen/ anpassen
  8. Prozessdenken zwischen Einkauf – Fachabteilung und Buchhaltung
  9. Outsourcing von kostenintensiven Prozessen (make or buy im Procurement-Prozess)
  10. Verminderung des gebundenen Kapitals durch effizientes Bestandsmanagement

Maverick Buying – hohe und vermeidbare Kosten

Im Optimum ist die Einkaufabteilung bei allen Einkaufs- und Beschaffungsprozessen involviert. Dies kann durch das Aushandeln von Rahmenverträgen, festgelegte Prozesse oder auch durch die direkte Beschaffung geschehen. Dies hat den Vorteil, dass Einkaufsprozesse schlank bleiben, Transparenz gewährleistet wird und die Total Cost of Ownership gering bleiben.

Interessanterweise bestellen in sicherlich 70% aller mittelständischen Unternehmen die Fachabteilungen an der Einkaufsabteilung vorbei. Bei Hauptlieferanten undenkbar, gibt es gerade bei der Beschaffung und Bestellung von indirekten Materialien viele Ursachen für Maverick Buying.

  • Unwissenheit über interne Prozesse
  • Unwissenheit über eingesetzte Software
  • Keine klare interne Unternehmenskommunikation
  • Keine Standards für die Beschaffung
  • Vermutung, dass höheres Category Wissen in der Fachabteilung liegt

Ein ineffizienter Beschaffungsprozess

Im Grunde steht Maverick Buying für einen ineffizienten Wareneinkauf, für noch höhere Prozess- und Transaktionskosten wie im Normalfall, für zusätzliche Einkaufsnachteile durch die fehlende Bündelung und für Intransparenz bei den Kosten und im Materialverbrauch im Unternehmen.

Das alles ist gerade bei indirekten Materialien vermeidbar und ärgerlich. Die sowieso schon hohen anteiligen Prozess- und Transaktionskosten, sowie das fehlende Volumen für Rahmenverträge verursachen übermäßige und vermeidbare Kosten.

Neben den quantitativen Verlusten entstehen ebenfalls einige qualitative Probleme durch Maverick Buying. Jede nicht konforme Bestellung verringert die Kostentransparenz. Ein Mitarbeiter der beispielsweise eine Kreditkarte sowohl zum Tanken, als auch zur Werbemittelbestellung und Onlinedruck (…“der Einfachheit halber“ …) nutzt, trägt wenig zur Kostentransparenz bei. Im besten Fall wird alles seiner Kostenstelle zugeordnet, von Sachkonten ist hier allerdings nicht zu sprechen (zumindest nicht ohne einen erheblichen Mehraufwand). Somit ist eine sinnvolle Auswertung der Kostentreiber nicht möglich, Economies of Scale können nicht umgesetzt werden und Opportunitätskosten entstehen.

Kein Land in Sicht?

Maverick Buying kann viele Ursachen haben, viele Kosten verursachen und benötigt demnach auch viele Lösungsansätze. Ein klassisches Patentrezept gibt es nicht, aber es gibt viele kleine Hebel mit denen man arbeiten kann … und letztendlich muss.

Am Start steht immer die Analyse der bestehenden Prozesse und Gesamtorganisation. Gerade bei schnell gewachsenen Unternehmen kann es hier schon einige Lösungsansätze geben. Neben dem wichtigsten Punkt, der Schaffung von optimierten Prozessen können noch weitere Hebel gestellt werden.

  • Kompetenzbasierter, individueller Einkauf
  • Workshops für Maverick Buyer
  • Interne Kommunikation von Rahmenverträgen
  • Schaffen von Standardmaterialien

Da die internen Ressourcen oft begrenzt sind und strategische Projekte oft hinter dem operativen Tagesgeschäft zurückbleiben kann es sich hier durchaus lohnen externe Partner an Bord zu holen. Die stringente Unterbindung von Maverick Buying senkt die Einkaufskosten in der Regel deutlich. Das kommt dem Return on Invest zu Gute und steigert den langfristigen Unternehmenserfolg.